巨人集团有哪些产品-巨人集团新产品-巨人集团产品简介
25 年的时间里，巨人教育多次吹响了上市冲锋的号角。然而，它又一次次因内忧外患而受挫，最终铩羽而归。众多新兴势力先后超越了它。疲于管理的创始人尹雄，近年来不断后退。在将 100%股权转手给精锐教育后，他的巨人时代就这样结束了。文丨《中国企业家》记者赵东山
编辑丨齐介仑
图片来源 | 被访者
4 月 22 日，巨人教育召开了一场发布会。在发布会上，他们更换了新的 logo，同时对产品进行了升级。新晋的掌门人张熙也正式走到了台前。
一个属于60后创始人尹雄的巨人教育时代，就此重重划上句点。
尹雄创立的巨人教育曾是北京最大的教育培训机构。它是 K12 赛道最早的深耕者，发起年份比新东方晚一年，比当下教育类公司市值之王好未来早近 10 年。而且，巨人还是教育培训业务最全的一家公司，包含了语数外等学科辅导以及音乐、美术、围棋等兴趣培育的所有培训内容。
巨人教育已经走过了 25 年的发展历程，它堪称是教育培训行业的黄埔军校。在北京，除了好未来之外，几乎所有 K12 教育培训机构的创始团队，都和它有着紧密的联系。
2007 年，巨人教育获得了一笔数额很大的投资，在当时的教育圈中是最大的，这笔投资为 2000 万美元，资金来源于启明创投和 SIG。接着到了 2008 年，巨人教育迎来了它最为辉煌的时刻，在那个时候，光在北京就有 100 多个线下学习中心，其业务点遍布了全国 200 多个城市。
在 25 年的时间里，尹雄曾多次有过让巨人教育上市的想法。然而，随着巨人的迅速成长，尹雄在并购扩张以及企业管理等方面接连踩到暗坑，使得公司利润急剧下降，人才纷纷离开，多次错失了良好的机会。
荣耀之巅时，巨人风光无限；跌入谷底后，巨人饱受新疾与旧痛，步履愈发蹒跚。新东方率先上市，一路高歌猛进；好未来紧随其后，穷追不舍；精锐教育立足华东，羽翼渐渐丰满；一路狂飚突进，掀起了革命……
风起云涌，百舸争流，巨人被无情地甩在了身后。
2014 年，清华启迪进入巨人并成为大股东，此时尹雄退居二线。2018 年 10 月，美股上市公司精锐教育联合第三方，以约 7 亿元的价格收购了巨人 100%的股权，尹雄就此出局，不过他仅保留了董事一职，并且要在未来一年做好过渡交接的工作。
此刻，巨人正在讲述新的故事。然而，这所有的一切，已经和它的缔造者尹雄没有关系了。
完全放手造成诸侯割据
1994 年，尹雄当时是重庆交通大学桥梁工程专业的教师。他来到了北京大学光华管理学院进行进修。由于他从小就喜爱乐器，在在北京访学的这段时间里，他成功考上了中央音乐学院与西班牙政府合办的塞戈维亚吉他中心进修班。这个进修班在全国只有 5 个名额，学费是 4000 元。
尹雄为筹集学费，决定利用自己的吉他基础，开办吉他培训班来赚钱。学费筹足后，他一边在中央音学院进修吉他，一边通过勤工俭学办培训班，还拉来了中央音乐学院的同学帮忙。同时，他增加了小提琴、电子琴、围棋、象棋等其他课程，这便是巨人教育的最初模样。
在北京创业的时候，重庆交通大学给尹雄打过一个电话。电话中问他，访学早就已经结束了，可为什么到现在还没有回来。还说如果他再不归队，学校将会把他除名。当时尹雄进行了一番权衡，内心十分犹豫。一方面，如果他回校，他能够分到一套房子，在当时，这套房子至少值 20 万元；另一方面，如果他留在北京，他可以做自己喜欢做的事情，但是收入不会很高。
最终，尹雄决定留在北京。
2000 年，尹雄已在海淀文化馆办培训班 6 年。他拿到了自己的营业执照，随后开始进行大量的品牌宣传。在尹雄的童年记忆中，百货大楼象征着丰饶全面。他希望把巨人办成“教育百货大楼”，让学生来到这里后，想学的科目一应俱全。恰逢当时剑桥少儿英语刚进入中国，尹雄便顺势增加了英语课程。
朱丽英担任巨人教育的英语科目带头人。她为巨人学科的拓展开辟出了一条途径。当时，她在景山学校担任中学英语老师。通过大学同学的引荐，她结识了尹雄。之后，她开始在巨人学校兼职授课。
2000 年，朱丽英从景山中学离职。她的目的是加入新东方刚刚成立的青少部。然而，由于她在巨人的课时尚未完结，所以在新东方兼职上课的同时，她还需要兼顾巨人的一小部分课程。
朱丽英虽是兼职，但因感谢尹雄的知遇之恩而留了下来。她当时决定移民加拿大，在准备材料时需要一个公司盖章。在新东方，朱丽英苦苦哀求办事人员，然而因各种障碍最终未能盖上章。而在巨人，尹雄什么都没问就直接给她盖了章。为感激尹雄的帮助，朱丽英给尹雄写了一封信，信中提到了关于巨人的十多条改进建议。
当时的巨人处于草莽扩张的时期。英语并非尹雄的强项。面对众多前来应聘的英语老师，他完全不知道该如何进行考核筛选。
尹雄看过信后，认为朱丽英在这方面是个难得的人才。他急切地请朱丽英留下来帮忙。朱丽英因为有移民计划而婉拒了他，但尹雄表示没关系，说“你想走的时候就走，你先帮我管着就行”。朱丽英便不好再推辞了。
2001 年 6 月，朱丽英正式成为巨人的一员。她从英语教师开始做起，一直做到了英语部主任。在 2002 年到 2005 年期间，她担任常务副校长一职，而此职位在当时等同于公司常务副总裁。与此同时，朱丽英将学员数量逐步提升，从接手时的 2000 名提升到了 35000 名。分校的数量也从 6 家增加到了 70 多家，并且她为分校提供了教学、招生、培训等方面的支持。在英语科目方面，从学员的招生工作开始，到教师的招聘事宜，再到教师的培训以及教学管理等各个环节，几乎每一个细节，都由她全面地负责。
英语科目成功打样之后，尹雄先后找到了语文学科的负责人以及数学学科的负责人。尹雄待人宽厚，对专业人才充分信任，还鼓励他们放手去做，这充分调动了学科负责人的积极性。各大学科通过“练摊儿”这种方式，迅速发展壮大了起来。
2006 年，巨人教育能够达成 2 个亿的流水，利润达到数千万。在朱丽英的记忆里，那时巨人的市场占有率极高，每次出去吃饭与他人交流，都能发现小孩大多在巨人学习。并且，在相当长的一段时间内，巨人的品牌号召力完全压制着学而思（好未来的前身）。
然而，采用全权放手的方式，各抓一摊并一抓到底。这种方式在充分调动学科负责人积极性的同时，也给公司未来发展埋下了巨大隐患。整个巨人后来彻底陷入了诸侯割据的状态，并且缺乏对权力的有效制约。
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在个人高度集权的情形下，学科负责人另起炉灶的成本是很低的。他们一方面在巨人内部参与过项目从无到有的历练以及优胜劣汰的过程；另一方面他们手中攥着极为丰富的学员和教师资源。他们在为巨人贡献营收的同时，气焰非常旺盛，只要稍有不合就随时可以率队离开，而这对巨人而言，会留下无穷的祸患。
在巨人发展过程中，不可避免地经历了四次大的核心团队离职潮。
2017 年，有 37 位巨人名师组团加入了朴新教育。
在巨人发展到一定规模之后，尹雄曾尝试进行企业文化的梳理以及现代企业制度的建设，并且引进了一些职业经理人。但是，在具体的执行过程里，职业经理人根本无法发挥作用。资源和决策权都高度集中在各大学科的负责人手中，公司的人力和财务部门仅仅能算作各项目的辅助部门。一旦触及到他们的利益，他们就会带着整个团队离开，就像连根拔起一样。
高层内斗与夫妻店
另一个值得关注的点是，各学科分部呈现出高度集权的状态并且是独立运营的。同时，各大分部之间还存在着争斗不停的情况。
以日常排课运营作为例子，幼儿部为了与小学部争抢业绩，常常会把学员的结课时间推迟到当年的 8 月。大家都知道，每年的 6 月是学生毕业的时候，7 月和 8 月是暑假，9 月是开学的时候。当幼儿部的课程延后到 8 月时，幼儿部的业绩增加了，然而小学部的报名入口却受到了很大的影响。
创始人性格在企业制度之外对公司发展有重大影响。尹雄爱才惜才，会提携有能力的年轻人；然而，对于能力平庸的员工包括高管，他几乎从未辞退过，最多只是调岗。也就是说，只有菩萨心肠，看不到雷霆之威。
王书宁毕业于北京大学数学学院。2008 年，他当时还在读大三。就在这一年，他加入了巨人教育。从助教开始做起，一直做到了公司副总裁。
王书宁记得，尹雄有着极强的人格魅力，待人十分和蔼可亲，许多下属都将他当作老大哥，而非老板。如今在外出参加活动时，常常会出现这样的场景：尹雄一走进来，在场的所有人都会站起来向尹校长问好，并且这些人之前大多在巨人工作过。
巨人的员工知晓尹雄心善且耳根子软，许多事情若努力去争取，尹雄通常会同意。在巨人公司，企业文化曾是“会哭的孩子有奶喝”。在这种只进不出、感性凌驾于理性的管理机制之下，巨人的高管数量特别多，每次召开高管会，都能坐满一屋子，组织变得越来越臃肿，员工之间已形成不同派系。
更为棘手的情况是，在相当长的一段时间内，巨人教育采用的是“夫妻店”模式。其中，尹雄主要负责前台工作并管理战略，而他的妻子刘翰亿则负责后台工作并管理执行。随着资本的迅速催化以及面向上市所带来的利润压力，尹雄夫妻之间的分歧逐渐增大，导致公司的运行效率越来越低。
亲戚朋友一起创业在改革开放后的中国商业史上较为常见，夫妻共同创业也不少见。在教育培训领域同样如此，像当下中国市值最高的两大民营教育企业新东方和好未来，它们最早也存在这类情况。在 2000 年，俞敏洪亲自将姐姐、母亲以及妻子的姐姐和姐夫都清理出去了。张邦鑫在好未来快速发展期间，与研究生同学兼合伙人曹允东分了家。他们两人都消除了冲突，达成了管理的现代化。
尹雄相较于俞敏洪和张邦鑫，在去夫妻店模式这件事上一直处于犹豫不决的状态。夫妻二人在内部管理方面存在分歧，在对接资本方面也有分歧，这些分歧逐渐演变成了内耗，从而对公司的发展起到了制约作用。
在管理层面，尹雄曾有计划去培养人才，让他们输出到外地并在外地发展，还打算在外地建立分校。然而，刘翰亿却觉得没有这个必要。在她的观念里，巨人所从事的是小本经营的生意，应当逐步地做大，应该选用更为稳妥的方式。由于夫妻两人的观点不一致，最终致使命令难以得到有效执行，就好像一人在踩油门，而另一人在踩刹车，相互牵制、阻碍，使得底下的高管们不知道该听从谁的，陷入了无所适从的境地。
举例而言，对于某一个特定的优惠政策，即便在公司会议上尹雄表示通过了，然而当去找刘翰亿签字时，刘却认为该政策不妥，不能予以执行。这样的争辩以及扯皮之事时常会发生，负责执行的同事只得不断地修改方案，承受着巨大的痛苦。
在资本层面，双方存在意见分歧。尹雄希望引进的融资，多次被刘翰亿否定。并且这些融资对双方来说是至关重要的。
尹雄对此一直难以忘怀。他觉得夫妻店是巨人教育最为严重的问题。他既感激妻子在创业过程中付出的辛劳，又为妻子退出得太晚而感到痛心。“当时是有计划让年轻人来接替的，如果须佶成还在的话，或许现在他就是执行总裁了。”如今，须佶成创建的高思教育，其估值已经超过 30 亿元。
尹雄称，当时认为家人有能力去做。同时，他担心外部人员占据高位，妻子会不开心。正因如此，在前往夫妻店这件事上，他犹豫不决，给后续的公司管理与发展埋下了隐患。倘若当初构建起科学合理的管理制度，其中包含股权激励机制，那么不仅能够避免人才大规模流失，上市敲钟也并非是遥不可及的事情。
屡踩暗坑，错失良机
2006 年 9 月，新东方在纽交所上市且非常耀眼，这给了尹雄很大的触动。他于是决定加快巨人的发展速度。到了次年 9 月，启明创投和 SIG 提供的 2000 万美元到账了，这在当时的国内 K12 领域是最大的一笔投资。
尹雄不缺资金，但要进行扩张并上市，资本的助力是不可或缺的。而资本肯定会要求获得投资回报，为了获得占股 20%的这笔融资，尹雄与那两个机构签订了对赌协议。为了达到对赌所要求的利润，尹雄在全国范围内展开了近乎疯狂的收购行动，仅仅在一年的时间里，就在全国 18 座城市收购了 18 所学校。
在尹雄的设想里，“将那些有利润的学校都收购过来，不就达成利润要求了吗？”可是，实际情况却与设想相反，收购过来的学校不但没有为公司贡献利润，反而由于之前的税费没有全部交齐，给公司拖了后腿。
尹雄渐渐明白，在完成融资之后，从表面上来看，似乎用的是投资人的钱，但实际上这些钱都是他自己的。正是因为受到对赌的作用，那种快节奏的情况催生出了非理性，被收编的学校最终全都没有了结果，就如同打水漂一样。
此外，还有一个早前未被察觉的问题——巨人学校的商标注册。
巨人教育品牌刚创立的时候，尹雄压根儿没想过要及时去申请注册商标。等到了 2004 年准备申请注册时，才发现已经被史玉柱的巨人网络抢先注册了，并且其中还包含了教育类的商标。
结果在融资之后，各地被收购的学校察觉到了这个漏洞，它们根本就不服从总部的指挥，还直接说道：“我就叫巨人学校又能怎样，你们又没有商标。”由于商标一直处在“注册中”的这种状态，导致巨人教育无法获得法律上的认可以及相应的帮助。在接下来的那几年里，尹雄陷入了没有尽头的产权申诉案件当中。
更大的问题是，这些学校仅在资本层面被收购了 51%的股权。管理方面依然是原班人马。他们拥有诸多方案，能够摆脱巨人的管控。甚至还可以宣布破产。之后再在原地重建一个新学校。并且继续使用自己原来的品牌。
教育行业资深从业者多鲸资本创始合伙人葛文伟，曾亲眼目睹了教育培训行业中安博教育这一家公司，其通过并购上市却最终以惨败收场的过程。在他的观念里，教育企业一般是业务方面不会有问题，而是在管理上出了问题，所以教育公司从来都不是因为缺少资源而被“饿死”的，而是因为过度扩张等原因而被“撑死”的。
巨人身陷泥淖之际，张邦鑫所创办的学而思发展得极为迅速。在 2008 年，学而思的营业额已然超过了巨人。
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尹雄早就有了预料。在 2007 年完成融资之后，他拿出 6000 万元去与张邦鑫商谈收购的事情。当时学而思的学员规模大概只有七八千人，而巨人的学员规模已经达到 5 万。然而，张邦鑫另有自己的打算，所以最终这次收购未能实现。
在这一时点，巨人教育依旧运用传统的地推模式来获取客户，学而思则开始进军线上论坛，从而吸引了众多 80 后年轻家长。由于获客路径存在差异，这使得两家培训机构在选址方面也有所不同：巨人的校址紧挨着公立学校，学而思的校址则紧挨着地铁口。
在教学管理方面，张邦鑫的打法与尹雄不同，他更注重专业化和标准化。在学而思，教研、教学、招生、督课等各个环节是完全独立的，分别由不同的团队来负责。每个人仅仅负责整个培训链条中的某一个环节，做到专人专事。这样一来，一方面能够避免业务骨干的资源过度集中而另起炉灶，另一方面也有利于进行规模化的扩张。
学而思在北京站稳脚跟之后，便开始将业务面向全国，去开拓疆土。然而，与尹雄那种疯狂进行收购的做法不一样，张邦鑫选择了自营学校的模式，一步一步地、有次序地进行拓展。
而巨人内部却按下葫芦起了瓢。
2013 年，尹雄为了拯救现金流提出了“双十计划”。这个计划的内容是在校人数要达到 10 万人，年收入也要达到 10 个亿。随后，一款名为“爱学卡”的产品诞生了。然而，这款产品却让巨人陷入了更大的危机。
有这样一种学习卡，其面值在 3 万元到 50 万元之间。依据购卡的额度，能够给学员赠予 5000 元到 18 万元不等的“VIP 畅学卡”，这相当于利息。学员利用“畅学卡”去报名上课。“爱学卡”在激活 2 年后，卡内的余额可以全部返还回来。
此卡设计发行的初衷是在原有教学资源基础上，借助增加生源来提升现金流。然而，在执行期间出现了动作变形的情况。许多销售人员和老师为了谋取私利，亲自购买此卡，把赠送的金额转卖给学生，既享受了利息，又向家长收取学费，这使得巨人的成本增加了，也给公司资产带来了损失。
2013 年 8 月，尹雄将宜信的 1.5 亿人民币引入。接着，他回购了启明创投、SIG 以及妻子刘翰亿所持有的股份。此动作完成后，尹雄的持股比例几乎达到了百分之百。并且，妻子刘翰亿在 2013 年年底离开了巨人。之后，尹雄决定重新开始，再次寻求上市。
2014 年到来，达内科技成功在美进行首次公开募股（IPO）。昂立教育通过借壳新南洋的方式，成为 A 股市场上第一只教育产业股。华图教育在新三板挂牌上市。教育行业在新东方上市之后，迎来了第二波资本化的浪潮。
然而，爱学卡的兑换日期临近，这给财务带来了较大压力。同时，公司的管理还未理顺。因此，巨人再次错失了上市机会。另外，刘翰亿虽然是被动退出的，但在此之后，她仍时常参与公司的事务。
2014 年，清华启迪开始寻觅教育方面的目标。它向巨人抛出了橄榄枝。当时身处困境中的尹雄，在管理事务上感到疲惫不堪，最终接受了这根橄榄枝。2014 年 7 月，清华启迪进入了巨人公司，占据了 51%的股份。自此，尹雄失去了对巨人的控股权，巨人也改名为启迪巨人。
清华启迪进入之后，巨人开始进行大规模的瘦身行动。在短短一年的时间里，巨人裁员的比例达到了 20%，具体人数高达 700 人。这一行动的效果非常显著，在 2015 年，巨人的营收为 6 亿元，净利润为 4500 万元。
清华启迪具备资本运作的能力，这使得巨人的员工们又一次看到了上市的希望。
启迪为控制成本，除了裁员之外，还大幅降低了老师的薪资，其薪资水平远远低于市场价格。并且教育在启迪集团中属于边缘部门，曾经力排众议收购巨人的王济武被选举为清华启迪的董事长，之后他不再负责巨人的具体业务。
彼时，王书宁仍在巨人坚守。然而，竞争对手频繁以动辄 3 倍于巨人的薪水去挖他的下属。他还深感启迪巨人上市无望，品牌力在下降，国企管理又繁冗复杂。在 2017 年 1 月，王书宁带领 37 位核心教研同事离开，加入朴新教育，且该团队是清华北大毕业生最多的团队。
融入精锐，重启上市
2018 年，有几家教育培训机构先后与尹雄取得联系。他们找尹雄是为了洽谈收购的相关事宜。在这些找尹雄洽谈的教育培训机构中，有两家是上市公司。最终，尹雄决定选择精锐教育。
谈判的过程让尹雄有了像是在嫁女儿般的感受，他期望能够找到与之相契合的人选。精锐教育在 2018 年 4 月挂牌纽交所，是一家多元化的教育集团，市值曾一度接近 20 亿美元。毕业于北大和哈佛的精锐创始人张熙，他的精细化管理能力让尹雄深感自己不如。张熙不会浪费一分钱，也不会吝啬一分钱，每分钱都能发挥到恰当的作用。
2015 年的时候，清华启迪进入巨人之后，就有财务顾问（FA）找张熙聊过关于收购合作的事情。
张熙回忆，其一，当时的精锐正处于成长阶段，没有时间去顾及相关事宜；其二，当时的巨人内部，成本结构以及人际关系等方面都十分错综复杂，难以进行梳理，所以最终只能将其搁置。
此次收购，精锐和巨人从 2018 年 6 月开始有了接触。然而，在谈判的过程当中，张熙曾有过打退堂鼓的想法。最终，尹雄用李书福收购沃尔沃的案例成功地说服了张熙。
尹雄将张熙比作李书福，把巨人比作沃尔沃。他说：“瞧，李书福收购沃尔沃那可是相当成功啊。如今，沃尔沃随处可见，其价格也有所下降，公司也开始盈利了。而在当时，沃尔沃还处于亏损状态呢，不过巨人却是盈利的。”
张熙重视巨人 20 多年来所积累的品牌和教研成果。同时，巨人在全国范围内，特别是在北京拥有上百个教学点。基于这些因素，巨人在业务品类以及地域市场上都能够与精锐教育实现有效的互补。
精锐教育于 2008 年在上海创立。其主要市场分布在华东和华南。2011 年，张熙曾带领团队进军北京。然而，当时北京的教育培训市场竞争极为激烈。并且，团队在行动上操之过急。最终，他们无功而返。
此次收购巨人之后，张熙有如下计划：在一二线城市巩固精锐原本的高端个性化业务；在三四线城市输出巨人教育的班课业务；采用城市合伙人的方式；实现线上线下齐头并进。
在 4 月 22 日的发布会上，张熙做出宣布。他称未来 5 年，巨人要在全国建起 500 家学校，为 50 万学生提供服务，实现 50 亿元的收入。同时，他还表示自己将带领巨人实现独立上市。
尹雄全面退出巨人之后，正把精力投入到二次创业的“龙杯 App”项目里。这个项目是一个将教育与公益相结合的互联网资源整合平台。近期，龙杯与巨人以及精锐达成了战略合作，之后将会为巨人、精锐这二者进行线上导流。
我期望巨人能够给张熙带来价值的提升，而不要变成在他手中难以处理的糟糕状况。尹雄如此说道。
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