绩效管理是什么-绩效管理是谁提出的-预算绩效管理是
绩效管理对于企业实现长期可持续发展起着关键作用。不过，很多企业在进行绩效管理的实施过程中遭遇了诸多方面的挑战。怎样在持续变化的市场环境里维持绩效管理的有效性，这是企业管理者迫切需要去解决的问题。一、关键绩效指标（KPI）
关键绩效指标（KPI）对于企业战略目标的实现有着极为重要的作用。它的概念源自意大利经济学家帕累托所提出的“二八原则”，意思是关键的少数因素通常会决定大多数的结果。在企业的管理实践里，KPI被广泛地运用于对企业绩效的衡量以及引导方面。它主要有两大类型。其一为战略性 KPI，其关注点在于企业的长远成功驱动因素；其二为现实性 KPI，它致力于去解决企业当前所面临的主要经营问题。
KPI 的优势在于能帮企业聚焦关键问题，把资源集中于解决最重要的事项。它通过明确简单的指标体系，能将企业的战略目标具体化，还能分解为可操作的行动方案。此外，KPI 的结果导向特性让企业可将资源集中在关键绩效领域，从而实现有效突破。
然而，KPI 并非毫无瑕疵。它具有结果导向的特性，这可能致使企业忽略过程管理，进而倾向于追逐短期财务指标，却忽视了长期战略能力的建设。另外，倘若设计得不合理，KPI 或许会变得极为复杂，让企业难以进行操作和执行。
聪明的企业家知晓怎样恰当利用 KPI。华为公司借助 KPI 把“世界一流通讯设备供应商”这一战略目标分解成诸如市场领先、利润和增长等六个维度。如此一来，既实现了战略的逐层细化，又保证了公司各个层级的执行能力。美的集团简化了 KPI 指标，让每个经营单元的考核指标都不超过五个。这样就有效避免了因复杂性而产生的管理困扰，还能在初期阶段帮助公司聚焦于关键财务指标。
二、平衡计分卡（BSC）
平衡计分卡是综合性的绩效管理工具。1992 年，哈佛商学院的卡普兰和诺顿提出了它。自此，它已发展为企业战略管理的重要方法。平衡计分卡不只是绩效考核工具。它借助财务、客户、内部运营、学习与成长这四个维度进行多维度分析，从而帮助企业实现可持续发展。
BSC 的最大特点是有着多维度的关注方式。它不但关注财务指标，同时也强调客户满意度、内部流程优化以及组织的学习和成长能力。这种方式让企业既能达成短期财务目标，又能兼顾长期战略能力的构建，避免了只片面追求股东价值最大化而忽略其他利益相关者的情况。
平衡计分卡发展至今已迭代到第四代，它成为了企业进行战略研究、制定、执行以及战略协同的有效工具。在实际应用里，BSC不但有助于企业明确战略目标，而且能通过战略地图把这些目标变得具体且可视化，让战略执行更具直观性和可操作性。
三、目标与关键结果法（OKR）
目标与关键结果法（OKR）是一种绩效管理框架。1999 年，英特尔公司首次引入了它。此后，它迅速风靡全球。OKR 能够设定明确的目标。OKR 也能够设定衡量目标达成的关键结果（Key ）。通过这些，它帮助企业和员工在动态环境中保持灵活性和高效性。
OKR 的核心优势是具备透明度和灵活性。OKR 会鼓励设定既激进又聚焦的目标，它通过激励员工提出有挑战性的目标，从而激发员工的潜能。和传统的 KPI 不一样，OKR 更注重过程的动态调整以及全员的参与度，正因如此，OKR 特别适用于创新能力和不确定性较高的行业，像互联网和高科技公司。
此外，OKR 的设定注重目标与企业战略的一致性，保证所有员工的努力都朝着相同的方向。比如，利用 OKR 来管理其繁杂的全球业务，让每个员工都能知晓自己的目标在整体战略中的方位，并且通过季度评审持续进行调整，以适应变化。
然而，OKR存在局限性。其主要在于通常不会直接与绩效薪酬相联系，这样做是为了避免在目标设定过程中出现保守性。所以，企业在推行 OKR 时，需要搭配其他的激励机制，以此来激发员工的持续动力。
四、经济增加值（EVA）
通过 EVA ，企业能够有效地识别“价值创造者”“价值维系者”和“价值消耗者”。
EVA 能让企业避免通过大量资产投入来获取增长。
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在华为，EVA 成为评价和激励机制的一部分。华为借助虚拟现金流量的考核，能够促使各利润中心重视资产的利用效率，也能促使各利润中心重视资金回笼速度，进而推动企业整体的财务健康状况。
EVA 的一个主要优势在于它具有长期视角。它能够鼓励企业做出投资决策，这些决策可以带来长远的利益，比如研发和人力资源培训。这种长期的视野有助于企业避免采取短期行为，从而确保可持续的价值创造。
五、标杆基准法（）
标杆基准法是一种管理方法，它通过比较企业自身与行业领先企业的绩效，来识别差距并采取改进措施。这种方法起源于 20 世纪 70 年代的施乐公司，它能够帮助企业在成本控制、效率提升和创新能力等方面取得重大突破。
标杆基准法的核心是向行业内外的最佳实践进行学习。通过持续地进行比较和分析，能够不断地优化自身的运营和管理。这种方法尤其适合那些处于二流或三流地位，并且希望通过学习和模仿来实现超越的企业。
实施标杆基准法一般包含几个步骤：其一，明确需要进行对标的确切内容以及相关指标；其二，挑选出作为标杆的企业；接着，收集相关数据并进行分析，找出与标杆企业之间的差距；最后，制定并实施改进的措施。凭借这种具有系统性的对标以及改进方式，企业能够切实提升自身在市场中的竞争力。
施乐公司将自身与日本企业进行全面对比。通过这种对比，它不但察觉到了自身存在的不足，而且在多个方面都实现了持续的改进。正是由于这些努力，施乐公司最终重新夺回了市场，并且成为了最早超越日本企业的美国公司之一。
标杆基准法不但有助于企业提升内部效率，还能激发员工的创新潜能。员工通过对外部成功案例进行学习以及模仿，就能够获取新的视角和思路，进而推动企业的整体进步。
六、360度绩效评估
360 度绩效评估是一种全面的评估方法，它以行为为导向。这种方法的目的是通过多方位的反馈，来提升员工的自我认知以及绩效表现。它起源于二战时期的士兵评估，如今在企业管理者和员工的能力发展以及选拔中被广泛应用。
360 度评估的独特之处在于信息来源具有多样性。它涵盖了上级、同事、下级以及内外部客户等多个视角。这种多元化的反馈机制能够帮助员工全面地了解自身在不同绩效维度上的表现情况以及存在的不足。通过这种方式，能够激发员工的潜能，促进他们的个人发展。
这种评估方法对于人才管理很适用，并非仅仅适用于奖惩机制。借助 360 度评估，企业能够筛选出符合价值观、能力以及业绩要求的人才。并且，这也为员工提供了一个“照镜子”的契机，有助于提升他们的自我认知并促使其进行改进。
然而，360 度绩效评估的实施需要在信任且坦诚的组织氛围中进行。在中国的企业文化背景下，宣导批评与自我批判精神是尤为重要的。另外，360 度评估应当与其他绩效考核方法相结合，这样才能提供更全面的绩效反馈。
在实际应用里，360 度评估能够帮助企业构建起内部的协同机制。它可以加强管理者的能力评估，还能促进战略的协同，增强内外部的客户关系，最终达成相关利益者价值最大化的目标。
七、全面认可评价与积分制
全面认可评价与积分制是现代绩效管理方法，旨在激励员工。此方法特别适合 90 后、95 后员工，因为他们更注重个性化的认可和生活品质。通过及时承认员工对组织的价值贡献，能够激发员工的潜能和创造力。
全面认可评价关注员工在组织中的行为价值，这一价值占 80%。这种认可不仅涵盖绩效提升和标杆行为，还涉及组织忠诚、自我发展和客户满意等多个方面。借助信息化系统的支持，全面认可评价从线下转移到线上，为实现大数据管理奠定了基础。
这一方法的核心是积分制管理。积分是认可评价的物化体现，它记录了员工的成长历程，也为管理者提供了分析的依据。积分能够在认可商城中进行消费，从而进一步激励员工的积极性。
全面认可评价包含六大模块。其一为关爱认可，其二是绩效认可，其三为行为认可，其四是成长认可，其五是管理改进认可，其六是忠诚认可。这些模块将员工在企业中的各个方面都涵盖其中，凭借精神激励与物质激励相融合的方式，能够全面提升员工的工作热情。
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此外，全面认可评价能够与客户评价体系相融合。借助客户的打赏或者“小红花”这样的奖励机制，能够进一步促使员工提供卓越的服务，同时也能增强企业的客户关系。
八、流程绩效管理
流程绩效管理的目标是提升企业整体效率，它是一种绩效管理方法。通过对企业内部流程进行系统化管理，能够优化价值链的运转效率。流程绩效管理注重流程的连续性和高效性，与传统的职能管理有所不同。
在流程绩效管理方面，企业的运作被当作一系列价值创造活动的组合。从研发设计一直到市场营销，涵盖了企业内部的诸多环节。凭借在每个流程节点设立里程碑式的绩效标准，企业能够达成对流程的精细管理。
流程绩效管理有一个显著特点，这个特点是以客户满意度作为基本目标。每个流程节点既要满足内部客户，又要关注外部客户的需求。如此一来，流程管理既能提升内部运作效率，又能增强客户满意度。
这种管理方式对流程性强且组织架构扁平的企业较为适用。对于研发、生产、销售一体化的企业而言，流程绩效管理可以明确关键流程的节点，能够激励员工的团队合作精神，还能提升整体绩效。
九、项目绩效管理
项目绩效管理是在项目制运作中被广泛应用的绩效管理方法。它强调对项目过程和成果进行全面考量。这种方法源自 20 世纪 50 年代的计划管理方法，如今已成为涉及多个领域的关键管理工具。
项目绩效管理中，明确项目成功标准是很有必要的。可以依据商业目标、需求或者关键成功因素等多种方式来定义成功标准。这种明确的标准有利于在项目实施期间进行有效的评估以及管理。
项目考核一般会运用多种方式。其中有基于关键节点和里程碑的评价，还有从财务视角进行的评价，以及对客户满意度的评价，同时也包括对商业实现的评价。这些方式使得项目考核既全面又有针对性。
基于关键节点和里程碑来进行评价，通过将项目进度进行阶段性的分解，能够有效地跟踪项目的发展情况。里程碑可以驱动项目团队进行组织和计划，这样能让每个环节的责任更加清晰，有助于达成项目目标。
在现代企业里，项目绩效管理既关注项目所达成的结果，又强调对过程的管理，以此来保证项目的每一个步骤都能符合预先的期望。这种方法在那些需要迅速对市场变化做出反应以及有着高创新需求的行业中得到了广泛的应用。
十、战略绩效管理
战略绩效管理是一种综合性管理方法，它能将企业战略与绩效管理紧密相连。通过把战略目标细化为具体的绩效指标，就可以让企业的长期发展方向与日常运营活动保持一致。这一方法着重于绩效管理的战略性，意味着企业在构建绩效管理体系时，要以企业的长期价值诉求为基础。
战略绩效管理的核心是形成持续的绩效改进系统，此系统通过目标计划、辅导沟通、评价支持和反馈激励的绩效管理循环（PDCA）来实现。这种系统既能推动组织和员工不断创造卓越绩效，又能将企业的战略目标转化为每个部门和个人的具体行动计划。
华为的 BEM（业务战略执行力模型）借助“战略解码”这一方式，把组织战略逐步细化成能够执行的任务，以此来保证战略目标能够全面地得以落实。华润的 6S 体系则通过“战略管控”，利用一系列的工具，保障战略执行不会偏离主航道。
这种战略绩效管理体系是自上而下的。它在组织内部建立了联动机制，从战略目标延伸到个人绩效。此机制能够平衡财务绩效与非财务绩效，兼顾短期绩效与长期绩效，还能平衡过程绩效与结果绩效，从而构建起企业的可持续发展能力。
优化企业绩效管理是很复杂且极为重要的任务。企业运用 KPI、BSC、OKR、EVA 等多种绩效管理工具，就能在提升效率与实现战略目标间找到平衡。红海云全力为企业提供先进的绩效管理系统，促使企业在快速变化的市场里保持竞争优势。若想了解更多红海云的绩效管理解决方案，欢迎访问红海云官方网站。红海云致力于提供卓越的 HR 管理解决方案，以此来帮助企业对员工和资源进行高效管理。
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