绩效管理是什么-绩效管理是谁提出的-绩效管理是人力资源管理的核心
绩效管理是当今时代任何组织都需重视的管理方式。它起源于对组织内员工完成具体工作情况的有效监控与反馈。之后又将组织目标与绩效相联结，让员工工作能直接与组织目标挂钩。最终以绩效为核心，将管理者意志、组织目标与员工工作这三个部分凝结起来，实现组织运作的有机化。随着绩效管理的应用与推广，在关注产出、重视盈利的企业生产组织中，它获得了重要地位。同时，在宏观层面，这种管理方式已经得到普遍认可，并且进一步得到了以提供服务为任务、以公众认可为目标的各种公共部门的重视，其应用范围十分广阔。在微观层面，具体技术也在不断发展，对指标、系统和数据的设计、分析与研究，时常会有新方法、新理论出现。同时，引入了定性分析的方法，对目标、绩效与成员之间的关系进行了更准确的分析，并且具体操作十分细致入微。
依照绩效管理理论的原本意思，企业在进行绩效考评时，应该以员工个体作为对象。通过明确员工个体在工作中付出的努力以及所获得的回报，来确定员工个体对组织的贡献。这样就能为个人在组织内部获得福利、晋升、薪酬等相关情况提供依据。然而，随着绩效管理在实践中的应用不断地深入，以个体为对象的绩效考评逐渐在诸多领域显示出不适用的情况。科技发展得非常迅速，信息交流迅速增多。现代组织所面临的事务复杂程度，和过去相比有着很大的不同。中高层级的员工所面对的具体任务，常常涉及到各种专业技术和信息交流，很难凭借自己一个人的力量单独完成。以团队为对象的管理理念开始受到高度重视。团队是由相互协作的个体组成的，其目的是实现某一目标，属于正式群体。以团队作为绩效考核的对象，这是绩效管理的新发展。
然而，以团队为对象的绩效管理在从理念向操作落实的过程里，因为种种原因存在着很多模糊且无法准确解读的地方，这给组织管理者实施绩效管理带来了极大的困扰。
一、团队建设与团队绩效
《财富》上榜的 500 强调查显示，有超过 1/3 的企业称“团队合作”是本企业的核心价值观。100%的公司都曾使用过项目团队，87%的公司运用功能团队来完成某种具体任务，比如提高质量等。47%的公司现在正以固定的工作团队作为完成工作的基本方式。由此可见，团队是一种管理的策略和理念。它已经成为组织发展的一种潮流。团队建设与团队绩效考评日益成为组织建设的新趋势。
然而，对团队的理解出现了偏差，这严重影响了组织在绩效管理中的实际运作。在以团队为对象构建的绩效管理体系里，通常需要在考评绩效的时候，同时做到组织下放相应的管理权限，整合责任风险，加强交流沟通，以此建立一种责任共担、技能互补、成果同享的组织内团队，培养组织内部团结协作、共同奋斗的精神。现实中权力的归属和绩效的归属，常常会导致一些分歧。尤其是在我国，对于权力行使以及集体归属的看法，会受到历史因素的影响，并且存在着严重的误解。
1.组织的管理者往往习惯于大权在握，习惯于下属的服从
在实践当中，一些组织的管理者不会给予下属团队足够的权力，以便让他们能够独立完成任务。同时，这些管理者也不会充分考虑团队成员在完成任务的过程中，自主性能够得到怎样的发挥。
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团队绩效管理通过权力下放的方式，让决策层接近工作一线。这样一来，一方面减少了信息传递过程中的损耗与误差，从而加快了决策速度并提高了决策的科学性；另一方面，还能把组织管理者从中低层的事务管理中解放出来，使其更专注于高层战略的制定以及团队建设和任务分配。在实际工作里，高层管理者与下属团队之间存在“权、责、利”分割不对等的情况。这种情况往往会让原本旨在加强组织内部凝聚力的团队管理，变成削弱团队成员归属感的隐患。它导致前述优势无法体现，还破坏了组织内部的和谐气氛。
2.人们往往会因思维惯性而将团队理解为“集体”
这种思维方式会将群体内部的命令服从关系凸显出来，同时会对团队内部个体的差异性与互补性予以忽视。
团队在绩效管理的理念里，是由不同角色平等组合而成的。一方面，强调技能要相互补充，既需要有职能部门的专家，也需要有专业技术方面的人才；既要有能够决断剖析的人，也要有善于沟通协调的人。只有这样的组合，才能够在和谐的环境中产生比简单加总更优的绩效水平。一方面强调团队内部共同参与决策，仅设置协调人，不设置管理者。大家以平等的身份进行交流，这种平等的交流促进了决策时智能的最大化。
如果没有正确理解这两个因素，往往会产生团队利益至上的观念。会片面地追求提升团队整体绩效，却忽略个体的发展。最终可能会出现团队成员舍弃“小我”，以实现“大我”，在增进团队绩效的同时，放弃自身正当的利益。这样的合作氛围，不利于团队成员发挥其潜在的才能，无法体现对成员个体的尊重，也缺乏对员工个体角色与价值的认可。这种管理策略忽视了“以人为本”，实际上是违背潮流的。它会因漠视成员个体而破坏团队合作，使团队成员对协作的认可降低，进而让成员产生逆反心理，暗中追求个人利益最大化。这不仅会影响组织目标的达成，还有可能导致团队乃至组织内部相互信任关系的丧失，严重情况下会致使团队与组织瓦解和崩溃。
二、木桶原理与明星员工
在团队合作时，成员个体发挥的作用具有个性。担任相似岗位的员工，因协作需求会展现各自特长。那么，在这个过程中，是否需要衡量每位团队成员对团队的贡献大小呢？如果需要，又能否准确区分每位成员贡献的大小呢？这对调节整个团队内部的心态平衡有着重大影响。
仅以团队的集体贡献来决定团队内部所有成员的贡献，这是不妥的。若简单地以“大锅饭”思路拉平团队成员的个体努力，那么团队协作过程中技术与职能的分工就失去了区分差异的意义。成员若不能明确团队内其他成员对自己的配合程度，也不能了解自己从同伴那里得到的协助，就无法确定各自对于团队乃至组织的贡献、地位与意义。长期这样的话，会因为缺乏整体的衡量而产生自我定位的混乱。一方面，可能会觉得自己的付出和努力，无法得到其他人的准确衡量；另一方面，可能会认为同样的回报不需要付出这么多，觉得成员之间的投入产出比率不一致。最终，都会让团队成员不自觉地降低自己的效能，并且对别人的效能产生过高的心理预期。其结果就是团队整体绩效会下降。因此，在确定以团队为对象的绩效管理体系时，不能完全不进行对员工个体的考评。
团队绩效管理的基础上进行个体绩效考评，其目的是区分团队成员的工作差异，同时调动团队成员的工作热情，而不是考查团队成员的工作成绩。所以，这种个体考评不能强化与薪酬的联系，重点在于创造团队内部交流的机会，以此来增进团队内部成员之间的联系，明确每个个体对于实现团队目标的重要作用。如果无法准确地把握这种个体绩效管理的目的，那么通常会导致团队内部出现对个体过度强调的情况。
一种情况是将某一职能或技术过度突出，在对个体进行考评时，造出了极为强势且被树立为典范的“明星员工”。树立团队内部的典范来激励成员努力，然而往往会得到与预期相反的结果。为激励团队成员提高个人绩效以促进团队本体绩效提升，可在团队外部设立标杆，或为团队设定具挑战性目标，让成员感受到自身对实现团队目标的重要性，同时鼓励成员间相互协作。只有集中成员注意力，为共同目标携手努力，方能真正实现团队整体提高。
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一种情况是忽视员工的全面发展，仅仅注重短期绩效或者直接绩效，没有仔细考察员工潜在的能力与贡献，从而导致个别员工在绩效方面成为木桶原理中的短板。要解决这样的问题，一方面要端正对待员工发展的态度，另一方面也要正视团队分工中的角色对应关系。团队成员的结构，一方面体现在职能分工上。要有具备技术专长的成员，且他们的技术专长能够相互补充。要有具备解决问题和快速决断能力的成员，能充分激发思考建议，还能在权衡中迅速作出有效决策。要有具备倾听能力、能够及时反馈且善于解决冲突的成员，以此进一步塑造团队的和谐气氛。一方面，从年龄或经验的结构来看，需要有经验丰富且沉着稳重的成员，同时要有精力充沛且干劲十足的成员，还要有年轻有为且潜力无限的成员。每个成员给团队带来的贡献，不但大小不一样，形式也各不相同，在进行衡量时只有全面考虑，才能够达成成员与角色的匹配。
三、强制执行与主动参与
在绩效管理实践里，存在另一个问题，即怎样鼓励员工个体或团队主动参与绩效管理。以往的绩效管理一般是以高层管理者或者单独的考评部门来主导的。从绩效指标的设计方面，到绩效体系的建立方面，再到绩效考评的实施方面，以及绩效数据的获取、分析与反馈方面，在整个这一过程中，作为被考评、被管理对象的员工及团队一直都只是被动的接受者。这种绩效管理缺乏主动性与参与性，它能否真实地衡量员工和团队对组织的贡献呢？绩效管理体系实施的核心是确定被考核者所做工作对组织的贡献，然而在衡量的过程中存在着两大困难。
一是指标体系的确定情况。绩效指标有定性指标和定量指标这两大类。定性指标在操作上相对比较简便，然而它容易受到主观判断的影响。定量指标具有客观可视的特点，但是如果缺乏逻辑支持，就会丧失衡量的意义。当下，我国的组织在进行指标选择与确定时，是基于对以往完全采用定性分析这种方式的批判，倾向于采用“绝对定量”的方式。但这种做法有些矫枉过正了，并不能真正解决指标体系不科学的问题。对待指标体系需保持科学态度，应坚持定性与定量适当结合。一方面，要用定性分析方法确定纷繁复杂因素中影响目标达成的各项绩效指标；另一方面，要合理剖析出各项指标之间的相互影响关系；还要以细致的定量分析最终解析指标间准确的数量关系。这个浩大工程涉及组织的各个方面，尤其是定性分析部分。高层管理者难以做到面面俱到。“没有调查就没有发言权，没有好的调查也没有发言权”。只有让各个层级的成员共同参与，才能将组织目标细致地分解。只有这样，才能充分审视成员个体自身发展、团队发展与组织发展的关系。只有如此，才能建立以基层实践为指导的指标体系。强调员工的主动参与，就能够建立一个被考评者本身认可的指标体系；强调员工的主动参与，就能够更加合理地确定和分配团队的工作任务；强调员工的主动参与，就能够准确衡量成员个体在团队和组织内部的真实地位与贡献。
一是考核体系的建设。考核体系用于评价员工的劳动成果，要确保内部公平性。一方面要整合出一个统一的考核系统，另一方面要保证能适应组织下属团队的不同考核标准。组织事务变得复杂，会使组织内部的分工也变得复杂，各部门团队之间存在着相互牵制以及相互支持等各种关系，由于不同的工作性质和工作特点，必然需要不同的考核思路。平衡相互之间的冲突，将相互之间的纠结理顺，这应当是在建立考核体系的过程中非常重要的一个环节。生产部门的产品质量，一方面影响自身产出的数量，另一方面影响销售部门的业绩。销售部门业绩下降，或许正是因为生产部门产品质量存在问题。然而，无视产品质量，却可能提高产出数量，从而使生产部门业绩上升。生产部门为了追求产出和资源开发，可能希望原材料库存处于较低水平，以此体现自身工作效率。而原材料采购部门则需要将库存维持在较高水平，以应对不时之需。在下属团队利益类似且复杂的情形下，若无法精准地构建起平衡的考核体系，那么就必定会对其中某些团队的工作热情产生影响，进而导致绩效下滑，最终会对组织的长远发展造成损害。
四、团队和谐与内部竞争
此前的分析重点是调和团队与个体的关系，目的是建立组织内部和团队内部的和谐气氛。这种分析的指向，一方面是针对我国现实生活中对团队概念的错误理解；另一方面是针对我国现实生活中对竞争与冲突概念的错误理解。
很多组织管理者特别忌讳在组织内部听到竞争和冲突的情况，他们觉得团队合作就应该保持内部的和谐，任何争吵以及与团队意志不相符的声音都对团队团结有害，会对团队凝聚力产生影响。一种可能是担忧组织内部团队间的竞争会对组织控制团队的能力产生影响，担忧竞争过程中出现的冲突会对部分团队的士气和积极性造成影响；另一种可能是担忧竞争过程中的相互争执会耗费人力、物力、财力，致使组织决策执行的效率降低。
前一种情况出现的根本原因，不是团队之间的竞争。而是组织对于下属团队目标任务设置出现了错乱。团队合作的理念，从根本上来说，是要区分不同的工作任务。以合同协作为基本方法，组织下属的各个团队，让它们在目标设置上相互辅助，而不应是雷同或冲突的。如果能够建立前文提及的指标体系与考核体系，让下属各个团队的绩效增长仅仅与组织共同目标的实现相关，不会对其他团队的绩效造成影响，那么就能够消除下属团队相互竞争中产生的冲突。此时的竞争，不再是那种非此即彼的争夺，而是通过绩效的提升来展现自身对组织的作用。
后一种情况是将争论与冲突相混淆，是对和谐存在错误认识。如果逃避和遮掩意见的分歧，是无法带来真正的团队和谐的，而这种所谓的和谐只是无原则的和谐。这种措施会让被掩盖的问题不断恶化，会严重打击团队成员的工作激情，会让他们丧失在工作中积极主动的进取精神，会磨灭团队成员发挥个性与才智的创新精神，还会给团队成员的自我归属感带来压力，最终只会让团队奋斗的活力被瓦解。真正的解决方法是建立良好的团队氛围。在这种氛围中，团队成员在出现意见分歧时可以平等地表达和讨论。他们能够理性地接纳和思考不同的声音。只有平和、直率且不失热烈的讨论，才能真正实现智慧的融合，体现群策群力的优势。内部没有任何意见分歧的组织能保证决策的科学性，这是值得怀疑的。
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