美团是什么公司-美团公司是哪个城市的-美团公司是500强吗
零售属于一种较为基础的商业概念。美团最终将自身嵌入到一个更为广泛的行业序列之中。撰文｜樊荣章
编辑｜翟文婷
创新是所有公司的梦想，但他们中的大多数核心能力从未改变。
腾讯的专长在于通信社交，从 发展到微信，其本质未曾改变；阿里的基因是交易和消费，即便经历了从 toB 到 toC 的轨道转换，以及从国内到海外的地域拓展，其平台的交易属性始终保持一致；即便像移动流量之王字节，其旗舰产品历经从头条到抖音的进化，但其底层逻辑都是基于算法的内容分发。
只有一家公司例外，美团。
这家公司成立 12 年了。它的核心能力经历了多次转化。几乎每四到五年就会有一次变轨。在不同时期，其战略定位不同。赛道区域也不同。甚至他们的对手也不同，都有各自的定义。
从积极方面来看，这是美团顺应了用户的需求，主动进行了业务形态的转变。从实际情况出发，每一次行业格局发生变化，都会对公司的成长提出更高的要求。
大部分创业公司可能会有这样的命运。关键基础设施已被巨头抢先占据了位置，所以后来者如果没有毁灭性创新，就必然要在狭窄的缝隙中辗转腾挪，以占据有利的地势。如果脚下的支柱扎得不够深，就需要不断去寻找新的支撑点。
一直处于变化之中，这带来的一个副作用是，外界时常会不了解美团的前进方向和运行轨道到底是什么。有时，即便公司的最高决策层也会存在“没有答案的时期”。
庆幸的是，美团为自己创造出了足够的可活动空间。每次进行变轨的时候，都能够找到用于业务转换的支撑点。
需要指出的是，美团刚刚完成了第二次变轨。2022 年第三季度，美团实现了盈利。当美团给自己贴上零售标签，打出类似重塑超市的口号时，这意味着美团开始正面攻入阿里、京东、拼多多的实物电商领地。
这还只是个开局。
01 基础能力的建立
商业世界更注重预测未来，而非进行历史考古。并且，很多公司都不愿意提及过去。
要搞明白美团支点转化的过程，就绕不开团购时代。美团的基础能力是由团购积累形成的，并且到现在还在影响着公司业务的进化与拓展。
1、卡位本地服务电商
千团大战时期，许多团购网站将目光投向实物交易，而美团成交的首单便是实物，即红酒。不过之后，王兴进行了预判，他认为淘宝的用户基础庞大，其选品供应链也更为成熟，所以美团更适宜开展电商 2.0 业务，也就是本地服务，同时将实物电商交易控制在 10%以下。依据最大变量“人流”的变动，以满足用户的综合需求。
多数网站还沉迷于团购故事时，美团开始讲起本地生活服务电商的概念，这使得他们能够迅速找到自身的生态位，并且一直坐到了头把交椅的位置。
美团对实物电商的进攻野心一直都没有停止。在即时零售的概念之下，如今它已经重新开始行动了。
2、业务扩容的能力
现在的美团是一个超级平台，它可以送餐、买菜、购物、买药，这些行为逐渐被人们习以为常。然而，这个用户心智并非在一天两天内形成。2014 年，王兴就为美团制定了“T 型战略”，其中团购是横的部分，垂直领域是竖的部分。猫眼的独立就是一次关键的实验；如果没有疫情的影响，酒旅业务到现在仍然是美团的现金牛。
美团在每个垂直领域都敢于进入并与头部玩家竞争，这一特质与当时的大众点评有很大不同。这也为美团之后进行业务多元化拓展提供了勇气和能力。
3、平台模式的本质
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交易平台的角色包括：提供场所，建立规则以及维护秩序。作为连接用户与商家的双边平台，当两者利益出现冲突时，它更倾向于哪一方呢？起初，阿里更偏向商家，之后其态度变得模糊，似乎对两边都予以支持。
美团很早就明确了，他们要将满足消费者放在首要位置。归根结底，商家的存在是为了服务用户的，只有有了用户，才会有商家。
但这并非绝对正确，稍不留意就会出现失衡的情况。之前有因算法规定的配送时长而引发的社会争议，还有商家因佣金而产生的不满情绪，最终平台都得进行相应的规则调整。
4、变现多样
互联网公司赚钱的主流方式主要有以下几种：一是增值服务，像游戏收入、会员收入以及直播打赏等；二是在线营销，也就是广告；三是商品销售等。
但翻看美团的财报时，其中大头是配送服务费和佣金，这两者占比超过 50%。其次是商品销售服务和在线营销。美团的变现方式较为多样，并且与大部分公司赚钱的方式存在不同。例如佣金方面，淘系和拼多多在这方面的收入占比很低，然而美团最新一季的财报中，这部分占比能达到 26.3%。
这个基调在团购时代就已经确立了。王兴觉得，美团把营销和销售这两种商业模式进行了完美的结合，并且二者彼此之间并不冲突。
他举例说，历史上曾有一个著名的辩论。在这个辩论中，探讨的是光到底是波动还是粒子。牛顿认为光属于粒子，而另一位物理学家则认为光为波动。这两位物理学家为此争执了几百年。直到爱因斯坦出现，他表明光既是波动又是粒子。
团购时代的美团仅完成了基本框架的构建，并未构筑起真正的壁垒。他们的胜出并非是凭借击败了其他对手，而是对手自身出现了失误而绊倒。
独立网站消失了，团购逐渐变得隐形，成为各大平台的一种基本能力。在此之后，美团必须找到自己的业务支柱以及核心壁垒。
02第一次变轨
美团经历了从团购到外卖的转变，这是它的第一次变轨。这次转型的时期大约在 2014 年到 2019 年。由于外卖业务，美团构建起了自己的护城河，并且这种情况一直延续到现在。
前端，美团满足了用户的需求，尤其是年轻人餐饮消费方面的需求，这些需求多样且善变。到店和到家是一个基本的维度。在合并点评之后，小红书和抖音还未崛起之时，很难有其他势力能够压制住美团不断蔓延的势头。
外卖市场格局逐渐变得明朗之后，美团开始大力迈出业务多元化的步伐。
餐饮是自营业务，酒旅是自营业务，打车是自营业务，支付是自营业务，线下零售店是自营业务，甚至共享充电宝也是自营业务，这些还不算投资。这就是美团四处树敌，竞争更为复杂的一种局面。
美团在后台推进商户数字化，尝试做一些与行业互联网化相关的事情。其中最重要的是，他们构建起了一张规模庞大的配送网络。这张网络的辐射范围很广，时效也很强，具备很强的竞争力。现在，凭借这张网络，美团成功地进入到了阿里和京东的腹地。
这个阶段，外界对于美团的感知是，它的业务较为繁杂，地盘在不断地扩大。然而，对于该如何去定义这家公司，以及它未来可能会发展成何种模样，却没有人能够进行准确的描述。
现在回头再复盘美团当时的状态，有几个明确的信息：
必须要做交易，这是其核心所在，交易的对象是服务。各个行业都需要进行深层次的连接，例如在餐饮领域，是从信息层面延伸到交易层面，接着到配送层面，甚至还能给餐厅提供 ERP 系统，业务逐渐变得更重。王兴清楚地明白，服务业如果仅仅做很浅的连接，是没有价值的。
餐饮非常重要。横向拓展业务时，每一项都需要有一个最深入的部分，这样企业的根基才会更稳固。
这段时期，王兴思考较多的一个问题是多元化与专注的关系，除此之外。
王兴不会以行业思维来解释美团所做的事。也就是说，在当时的那种情形下，任何一种行业都难以确切地对美团进行描述。
他提出的一个观点是，美团的业务特点在很大程度上与位置有关。其一是服务提供者的位置，其二是服务需求者的位置。例如，依据这一逻辑，Uber 既开展了打车业务又开展了外卖业务。
今日资本的徐新将这种多元化业务所具有的优势，解释为 Super（超级平台）具备的巨大价值，能够一站式地帮助用户解决问题。
“位置”仅仅是一个关键词，它并未回答“美团是一家什么公司”的相关问题。美团的高层还通过“业务复杂”这一表述来对自身进行描述。
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王兴表示，对一个新东西进行正确的定义和理解是极为困难的。最终，他以给出美团使命的做法，间接对公司的核心价值——eat 、live 作出了回应。
听上去，这更像是一种美好的愿望。
进入行业序列
美团真正清楚地定义自己是谁，是在2021年。
这年 9 月的战略会上，王兴提出美团的战略要从“Food+”进行升级，变为“零售+科技”。晚点有相关报道，在这之后一个月，美团内部成立了一个特别小组，该小组的职责是负责零售相关业务的讨论以及作出决议。这个小组后来被起名为 goods-team（商品小组），简称 g-team。
外卖战役结束后，美团在进行多元化业务探索。它在战略性拓展打车、单车等出行业务的同时，重点投入的另一块阵地是生鲜。不过在很长一段时间里，他们都只是在试错，所以当时他们还没有足够的自信去提及零售这么大的概念。
2019 年，王慧文在腾讯的生态大会上进行了一次演讲。这次演讲与其说是在分享美团的思考，不如说是他们的调研分析。他们所讲的内容都是问题和坑，并且在整个行业中普遍都没有更好的解决方案。
疫情在 9 个月后来袭，并且一直到现在都愈演愈烈。这种巨大的不确定性，间接地促使美团完成了这次跨越。
首先是餐饮外卖的地位保持稳固。2019 年度这部分的交易额为 3920 亿元，到 2021 年底增长到 7020 亿元，而 2022 年美团未再公布此数据。
在此基础上，美团逐渐培养出探索“大零售体系”的勇气和思路。业务有的在进行，有的已停止；有的在收拢，有的在放开。其核心在于寻找能够承载零售概念的“内部优秀人才”或“内部新力量”。
起初美团优选被选定为种子选手。2020 年 Q3 财报电话会议上，王兴明确表示，选择美团优选是因为其是最高效的模型。然而，他也指出，对于这个新业务，自己存在很多疑问，“不会假装自己已经知道所有问题的答案”。并且美团会持续保持三种业务模型同时存在的状况，另外两种业务模型分别是美团买菜和美团闪购。
后来，社区团购这把野火的热度降低了。随之，美团的战略重心也进行了重新调整。最终，美团的战略重心被锁定在了美团闪购。
闪购是平台模式，它与买菜和优选的采购自营不同，同样起到连接商家和用户的作用。然而，与外卖相比，此次的商家变为了便利店和超市，配送的内容也从餐食转变为牛奶、狗粮和洗发水等。
美团最终找到自己核心商业价值“零售 + 科技”的重要背景
逻辑是通顺的。闪购和外卖的用户群是相同的。外卖能够为闪购引导流量，促使用户进行转化。这原本就是过去美团所擅长的领域，在本地生活的时代，能够将餐饮用户转化为酒旅客人。
陈亮在美团内部进行分享时提及，零售业务与团购业务、外卖业务从本质上来看并无差异，其核心在于持续增添新的能力，凭借新能力的建设这一基础，为用户带来全新的体验。
数据证明了假设。2022 年的第二季度，闪购每天的订单量达到了 430 万。2022 年的第三季度，这个数字冲到了 970 万单。
今年 10 月，美团将新业务与超市相联系。美团希望用户能理解美团与零售相连接的意义。其中，美团优选和团好货属于“明日达超市”，美团闪购和美团买菜属于“即时达超市”。
如果不把财报中关于核心本地商业的话语体系考虑在内，这些都属于美团“大零售体系”里的重要手牌；要是将餐食当作广义零售的一部分，那么这个牌面的阵容已经能够和阿里、京东、拼多多进行对抗了。
只不过，从理论到现实还是有很长一段距离。
从消费习惯方面来看，闪购主要是以即时进行消费以及凑单为主。排名靠前的品类有“粮油副食”，这类商品货值低且质量重；还有“牛奶乳品”，同样具有货值低、质量重的特点；以及“酒水饮料”等品类，它们也具备货值低、质量重的特性。同时，也有“蛋糕甜品”这类商品，这类商品对温度有更高的要求；还有“海鲜水产”这类商品，它对温度的要求也更高。
外卖平台知晓，理论上它们能够送达各种物品，但在现实里却难以满足所有的需求。在特殊时期，就像今年夏天的高温情况，间接使得闪购订单达到了新的高度。总体来讲，送外部物品的即时零售，仍处在强化用户消费心理的阶段。
但这些似乎都没那么重要了。因为闪购最终让美团看到了构建长久核心能力的可能性，能够用一种话语体系来描述现有的多元且复杂的业务。
团购属于一种业务形态，外卖属于一个垂直领域，零售是一种更为基础的商业概念。美团最终将自身精准地嵌入到一个更为广泛的行业序列当中。
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