京东几点开始配送-配送京东开始送货了吗-配送京东开始运营了吗
作者刘强东一、创业是要真正解决问题
1.创业的动机是解决问题
大家如果要创业，希望每个人都问自己一个极为关键的问题，那就是：我这个项目究竟解决了什么问题？
如果你无法解决任何问题，那么我可以认为你的项目注定会失败。只要你能够切实解决一个问题，你的项目就必定会成功。
对此，我想讲京东历史上发生的两件事。
1998 年，我凭借积攒的 12000 块钱在中关村租下了一个四平方米的柜台。那时候在中关村，几乎所有的商家做生意都采用一种模式，老板给员工的培训内容是：一台笔记本的进价是两万五，而你要想办法用三万五的价格卖出去。基于此，中关村还流传着十大“招术”，这些“招术”是用来教你如何欺骗顾客的。
我认为这必然是不正确的。终有一日，这种混乱的状况将会发生改变。这便是问题所在，能够将此问题解决的人，就能够获得成功。
从开柜台的第一天起，我就是唯一明码标价且所有产品都开发票的商家。我不接受讨价还价，只售卖正品行货。到 2003 年时，我拥有了 12 个店面，其中 3 个位于北京，并且每个店的营业额都很不错。
2003 年非典期间发生了第一件事。我没有办法，只能把所有的门店都关闭了。所有的人员都待在办公室里。租金和开销每天都有，并且数量还不少。但是店面却不敢开门。
我们的同事提出疑问，为何不开展网上销售呢？我们在搜狐、新浪、163等各类网站上发帖，然而帖子很快就被管理员删除了。即便偶尔有帖子没被删，也没有人订货，原因是没人相信。
后来，我们开始在专业的测评论坛上进行发帖操作。论坛的总版主注意到了我们的帖子，他不仅给予了回复，还把我们的帖子放置在置顶位置，并说道：“京东多媒体，我是知晓的，它是中关村当中唯一一个不会售卖假光盘的厂家。”在这一天，我们收到了 10 个订单。
在最关键的时刻，我们得到了一次简单的帮助，而帮助我们的人我们不记得他的姓名。正是因为这一帮助，京东开始从线下转到线上，做起了电商。
2006 年和 2007 年进行融资时发生了第二件事。很多人都说你们无法成功。原因是什么呢？他说几乎所有想要购买的东西，都能够在当当、卓越或者淘宝上买到，并且都能找到比京东价格更便宜的。
很多人没必要去做这件事，因为他们注定没有前途。然而，我们并不认同这种观点，这是为什么呢？
我觉得那个时候网上销售存在诸多问题，其中包括商家的诚信问题、商品的质量问题、送货的服务问题以及送货的速度问题。我想要去解决这些问题。
在这个时期我们推出了“当日达”服务。亚马逊的物流速度较为缓慢，然而，如果你是 Prime 会员的话，只需两天时间物流就能送达。京东几乎每个用户都可成为 Prime 会员，并且无需花费 99 美金，只要一次购买满 79 块钱的商品，就能够免运费，在像北京、上海这样的大城市，还能实现当日达。
我们对解决问题一直坚持不懈，因此解决了网络购物领域长期存在的诸多问题，而这正是京东能够生存和快速发展的基础。
2.做有价值的事情、盈利就不是问题
2007 年我拿到第一轮 1000 万美金融资，到了年底决定自建物流。在这期间，市场上存在着各种质疑。有人认为这很好，觉得这是我们的核心竞争力；有人则认为这是胡来，断言终有一天会把企业拖垮。
我们处于亏损最多的时期时，一年亏损了超过十亿元人民币。有很多人询问我，你能够安然入睡吗？你不感到害怕吗？实际上并非完全不害怕，有时候也会思考倘若企业倒闭了该怎么办。
过去十几年来，我们一直保持着一种状态，那就是不为外界所动，甚至也不为我们的投资人、股东所动。之所以会这样，是因为我认为我们所做的事情是有价值的，并且我相信盈利一定不会成为问题。
我不相信在这个世界上存在这样一种商业模式：它能够为你的合作伙伴以及用户创造诸多价值，然而最终你却失败了。
这份信心，是出于以下几点思考：
第一，我对中国的服务行业的加盟模式持不看好的态度。服务行业若选择加盟这种方式，在初期其发展速度会比较快，并且能够赚取大量的钱财。然而，这种商业模式往往是一个接着一个地出现问题，因为它违背了消费者的利益。
我想未来二十年，中国的服务行业巨大的机会就是坚持走自营。
第二，甘蔗理论，消费品行业存在着十节甘蔗的经营规律。
市场竞争导致的结果是，在任何消费品行业中，各个环节的利润都是固定的。就如同十节甘蔗成熟之时，都有着相对稳定的长度一样，这是千百年来一直未曾被打破的规律。
有人说苹果的利润率颇高，但能做到这一点的品牌仅占 1%。所有的消费电子品牌都不存在一直保持兴盛的情况，为何会这样呢？原因在于消费电子历经几十年的发展始终需要创新，且是持续不断的创新。
每个行业，从短期角度看，其利润并非固定不变；从长期角度看，该行业的利润以及品牌利润是相对较为固定的。
当整个产业处于理性状态时，这十节甘蔗会更加明晰。无论是传统品牌，还是线上品牌，亦或是电子商务，亦或是传统零售，都无法逃脱商业的自然规律。
京东做得比较重，不愿意采取最轻的模式，原因在于此。我们坚持这样的观点：在这个产业中，做事越多，能吃到的节数就越多。当有一天行业趋于理性时，你才具备获取行业最大利益的能力和资格。
很多互联网企业为何会死亡？我们对此琢磨了很久。最终得出的结论是：任何一种商业模式都必须符合传统经济的规律。
所以我们对互联网的看法和总结如下：任何一种互联网商业模式，若不能降低行业的交易成本，不能提升行业的交易效率，那么最后必定会失败。
这个理论只是适用于零售和消费品行业，对于游戏、资讯、高科技并不适用，例如像……
二、创业公司不能违背的四点常识
人的确始终是最为重要的。我们每一个人在创办企业时，想法各不相同，目的也存在差异。
2004 年之前，我们从事了六年的传统零售业务。在那期间，内部构建了一个体系，这个体系被称为“倒三角”。京东商城所采用的体系历经了十几年，其中“团队”处于最基础的地位。
大部分企业死亡，基本原因是自身团队存在问题。许多企业常常会宣称，企业面临困难是因为市场状况不佳、消费进行转型等，而实际上其核心依然是团队未能跟上发展步伐。
创始人需对这家公司承担绝对的责任。因此我常说，倘若有一天京东的业绩与增长状况不佳，那便是我们的核心管理团队未能跟上发展的节奏。
一个人的资源和能力存在着一个极限。每一家公司或许都有面临发展瓶颈的时候。团队是很重要的。
2.用户体验
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我们决定自建物流，一方面是因为客户的投诉中，超过一半是到货慢或者货摔坏了；另一方面是第三方快递公司不能代收货款。这两个因素使得用户在接收产品时的体验会大打折扣。
做产品也好，做服务也罢；做硬件也好，做软件也罢；在互联网也好，在传统行业也好，最核心比拼的都是你的用户体验。
从整个零售业来看，电子商务企业的用户体验其实是最难做的。
物流对用户体验的影响约占 70%。需要决定配送的时间，还需要决定用何种卡车，甚至要确定停到哪个仓库的哪扇大门。如果选择错误，很可能会浪费配送时间，降低配送效率。
用户下单之后，直到最后交易真正完成，其中还包括退换货完成这一环节。在这个过程中，只要任何一个动作出现问题，就会对用户体验产生影响。
京东遍布全国的仓配体系让“最后一公里”成为决定用户体验最重要的能力。在这种情况下，我们凭借“傻”和“执着”，换得了消费者的“爽”和“痛快”。
今年 10 月 9 日投入实施的无人仓，加快了快件在仓库的分拣速度。这使得用户拿到产品的时间得以缩短。
3.成本
任何一种商业模式，假如不能使这个行业的成本降低，最后必然是有问题的。
最近二三十年，全球范围内，不只是互联网领域，就拿传统的航空公司行业来说，在十几年来，航空公司在几乎任何国家都成了负担。航空公司大多处于亏损状态。
有一家新的航空公司来自美国。在近十几年间，除了中国以外，全球航空公司 70%到 80%的利润都被一家公司获取了。
为什么呢？是因为在航空业已经被别人玩了四五十年之后，经由他的管理，航空的运营成本得以大幅度降低，并且凭借此降低的成本形成了很高的票价竞争力。
全世界有人类社会以来，第一个商业模式就是京东集团所做的商业模式，即零售。贝壳的交换以及物品与物品的交换，属于社会交换的过程，同时也是零售的过程。
美国的 Costo 将毛利率压低到了 10%。这与我们过去在资本市场中许多投资人的理念是相互矛盾的。
从第一轮融资开始到我们上市这个过程中，我秉持着几个原则。其中很重要的一点是：成本相较于毛利率而言更为重要。
很多人认为，对于所有公司来说，毛利率是最为重要的。他们会选择投资毛利率高的公司。然而，实际上核心要点应该是查看这家公司的成本。
为什么毛利率做到 10%还能赚钱呢？原因是 Costo 将毛利率压到了极限。若把其他所有与零售无关的新兴业务全部剥离，这家公司的费用率不到 10%。因为它有巨额的会员费收益，所以公司在全球的净利润主要来自会员费。
Costo 获得成功的原因在于，它将零售行业原本需要 15%-22%的成本，一下子降低到了 10%。这便是其真正的核心竞争力所在。
之前微博上有许多人耻笑我，在那时候我曾说过这样一句话：京东的成本比起毛利而言更为重要。
我期望能够使京东的运营成本大幅下降。自身成本降低之后，才具备持续的能力去为消费者提供低价商品。
4.效率
我曾经说公司现金流比利润重要，核心说的就是效率。
如果将京东金融、京东智能、京东到家以及云的投入等所有与京东商城无关的新兴业务分离开来的话，那么京东的成本还不到 10%。
国美、苏宁、沃尔玛、家乐福、大润发的费用率为至少 15%。京东若将食品、书籍这类低值物品去除，仅看电子产品时，其综合成本低于 8%。与国美、苏宁相比，我们的成本降低了 50%至 60%。
看一家零售公司最核心的效率就是库存周转天数。
国美和苏宁的品种大概在一万多个到两三万之间。他们的库存周转大概是 60 到 70 天。京东在库管理的品种有 200 多万个。京东的品种数量是国美苏宁的 100 倍。然而去年，我们的库存周转天数仅为 30 多天。
不要认为只要用户体验好了，就一定能成功。你的用户体验良好是在成本上升且效率下降的情况下实现的。即便这种情况能带来一些利润，这种商业模式也难以成功。
比如说京东，倘若我将所有的货都准备得极为充足，在全国范围内设立 500 个库房，并且每个库房到你家的距离都仅为 500 米，这样一来，你无论购买什么商品都能拥有现货，15 分钟内就能送达你家，倘若出现问题还能全额退款，这种购物体验肯定是最好的。
但是如果出现这种情况，成本会大幅上升，运营的库存周转天数会大幅度增加。如此一来，这种商业模式是无法取得成功的。
这一点是如今我们移动互联网中很多创业者所存在的问题，他们忘却了成本与效率，总是着重强调良好的用户体验，还以为只要有用户就能赚钱。
所以，不管做什么创业，一定要回归商业模式的本身。
商业模式若有问题，短时间内或许状况良好，但出现问题时也会更为迅速，这便是当今互联网发展的实际情形，有诸多新兴的互联网创业公司的模式与最基本的经济常识严重相悖。
创业者的公司若遭遇困难，我期望大家能在第一时间对自身的商业模式和团队进行反思。倘若能够确定商业模式不存在问题，那么接下来唯一需要做的事情就是：务必坚守，务必坚持到再也无法坚守的时候。
如果商业模式存在问题，或者团队存在问题，那么首先需要解决这两个方面的问题。倘若不这样做，而是继续坚持下去，那就是毫无意义的坚持，会白白浪费自己的青春。
各位创业者在设计自己公司的时候不妨回答一下这些问题：
你的团队有没有比别人强一点？
你的用户体验有没有比别人好？
有没有降低行业成本？
有没有提升行业的效率？
如果做到了四点，你最终会获得成功！然而，倘若有两点你不但没有做到，并且相比别人而言成本更高、效率更慢，即便你眼下发展得十分迅速，我也建议你在能够出售的时候尽早出售。
三、
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一家企业仅有初心是不行的。成败往往体现在：是否用好了人。这是我第一次创业失败所得到的教训。
大四时，我开了一家餐厅。由于没有太多时间去管理，所以我每周只会去一次。在这一次中，我为员工改善了伙食条件，也改善了住宿条件，同时还提高了他们的工资待遇。我认为自己对员工这么好，他们肯定能够帮我把餐厅经营得更好。
两个月后，大厨以及前台和买菜的都想方设法地贪钱，餐厅变成了一个只进不出的地方，就像个无底洞。最终，我亏损了将近 20 万元，其中有借小姨家的钱，还有我爸妈积攒了一辈子的钱。
我开始对人性产生了怀疑。我不觉得自己有错，甚至认为自己完全没有错。我对员工那么好，可他们却这样对待我，这让我很困惑。他们也是从农村出来的，可为什么要骗我的钱呢？我为此想了很久。
然后，我前往了一家日本企业管理公司的信息系统。这家日本企业的管理系统十分清晰，对于前后的对应关系，我思考着该如何做到一一对应呢？对于数量的精准性保障，我也在思索着该如何实现呢？这些方面都给我带来了很大的触动。
我在那家日企做过信息岗位，之后又做过库房岗位，接着还做过销售岗位。等我把管理核心都摸得很熟了之后，我才意识到，我第一次创业失败完全是我的过错。
因为我没有对员工进行任何管理，没有系统流程，没有防范漏洞。
从这儿开始，我对管理体系的建设越发重视。公司管理最为核心的方面是对人的管理。管人的核心包含以下几个要点：其一，如何进行选人；其二，怎样去用人；其三，如何留住人；其四，怎样防止“大企业病”的出现；其五，怎样确保信息通畅，以减少部门之间的扯皮现象。
培养团队，是我花费时间最多，也是内部最重要的一件事。
如果问我京东运营体系中哪个部分最让我感到“疲于奔命”且一刻都不敢放松，那就是对团队的培养。
如果有一天京东遭遇了失败，那不是市场方面的原因，不是京东竞争对手导致的原因，也不是投资人方面的原因，必然是我们的团队出现了问题。
京东在用人上，这些年我坚持做了这几件事：
1.培养管培生。是我倾注时间和精力较多的一件事情。
每年会从应届大学毕业生里招聘几十人甚至上百人。从他们毕业的那一天开始，这些管培生就必须进入京东。
管培生接受完系统培训后可自由选择，到相应部门具体工作岗位正式开始工作。工作满半年，他们能进行第二次内部岗位选择。满两年后，他们还有第三次选择的机会。
留人很重要。如果一个配送员在五年之后依然还是配送员，那就说明管理者没有尽到应有的责任。
由于业务有需求，我们每年的配送队伍以及配送站都在大幅增长，几乎达到翻倍的程度。所以只要是在公司工作了一两年的优秀老员工，就存在成为站长的可能性。一旦成为站长，一方面工资会提高，另一方面优秀的站长还能够获得公司的股票。
我时常说要对员工的付出怀有感恩之情。何为感恩？感恩不单单是给予员工优厚的薪水和良好的待遇，或者是股票，更是要借助培训体系，让员工在京东工作数年后，其个人的职业能力能够提升，知识得以增长，眼界也能达到一个新的层面。
这份工作对于配送员而言并非不可或缺，他们随时都能够离开京东去另寻一份工作。在这种情况下，要真正做好这份工作是很难的。
3.七上八下原则。这是京东人事管理规定中非常重要的一条。
什么叫七上八下？
内部员工，其中包含管培生，当他们觉得你有七成把握时，就会让你来管理这个部门。并且有强制性规定，在管理者中，80%必须通过内部培养提拔人才，而只允许 20%从市场招聘。
培养一名管理者需要花费大量的时间和精力，那么我们为何还要用 20%的比例去社会上进行招聘呢？
我们要保证组织里有新鲜血液，不能让组织变成封闭化的。所以要七上八下，以此来确保这家公司真正的文化和价值观能够落地生根。
要防止出现大企业病。那些经常说“不”的管理者，实际上是在偷懒。这样的人必须被清除掉。
过去几年大家抱怨最多的是跨部门协调存在困难。当你去找某些部门办理事情时，鞋子都跑坏了，事情却一直没有解决，他们还会跟你说一大堆不能办理的原因。
我们设立了这样一个原则，管理者有权利对其他部门的人员进行评定和打分。如果那个人表现不好，那么你就可以对他进行打分。
按照这个制度，以后再说“不”就属于高风险。如果你要说“不”，可以，但要给我拿数据摆事实，要告诉我跟你提的要求是不对的。
最后我想对真正的创业者说：
当下人类的需求在不断地增加，且这种增加几乎毫无节制，同时还进一步贪婪地、快速地增加，这给我们创业者带来了巨大的机会。
身处我们这个时代，若大家不去做点事情，就会让自己一生感到后悔。后人终究会记住我们这一代人，这是一个伟大的时代，是值得我们每个人去记录、去奋斗的时代。
当然，在看到时代的同时，也需要反观自身。
我无法管控这个社会，然而我必定要管理好这一家公司。我期望在这个社会当中，洁净的公司能够越来越多。就像京东那样，如果这家公司出现任何违法犯罪的行为，即便它赚取了再多的钱，对于我而言，都不会让我有成就感。我将自己所有的青春都投入到了这家公司上，我不愿意它步入邪道。
2017 年 10 月 9 日，首个全流程无人仓在上海正式亮相。它是全球第一个正式落成且规模化使用的全程无人的物流中心。
这个即将颠覆一个传统行业的无人仓正是京东发布的。
从中关村的一个卖碟片的档口开始，到如今拥有 560 亿美元市值的京东；从 1998 年一直到现在，历经将近 20 年的创业历程，刘强东所秉持的很多道理看似普通，然而在更长的时间周期里，能够使企业拉开差距的地方往往就体现在这些道理上。
>>如有融资需求
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