蔚来乐道汽车人事大调整：沈斐接任总裁，销量目标未达预期引发战略调整
4 月 2 日，蔚来旗下的中端品牌乐道汽车宣告了重大的人事调整。原能源业务的负责人沈斐，接替了乐道的总裁职位，并且全面负责销售以及区域管理方面的工作。而原本的总裁艾铁成，由于销量没有达到预期而离职。这一变动，一方面是蔚来对乐道品牌战略的再次校准；另一方面，也折射出在新能源汽车行业竞争极为激烈的情况下，企业对于“规模与利润平衡”有着迫切的需求。一、换帅背景：销量目标折戟与盈利压力倒逼
艾铁成离职的原因直接是销量承诺未达成。在 2024 年广州车展期间，他立下了“军令状”，表明乐道 L60 会在 2024 年 12 月达成单月交付破万辆的目标，并且在 2025 年 3 月冲击 2 万辆。然而实际数据表明，乐道 L60 在 2024 年 12 月交付了 1.05 万辆。到了 2025 年 1 月，交付量跌至 5912 辆；2 月为 4049 辆；3 月是 4820 辆。其交付量与目标相差很大。这一结果既展现出乐道在供应链管理方面的不足，又体现出在产能爬坡上的问题，还反映出在市场需求预判上的欠缺，同时更凸显出蔚来对乐道“走量”战略的急切盼望。
蔚来集团的盈利目标带来了更深层的压力。在 2024 年四季度财报电话会上，李斌明确指出，计划于 2025 年四季度实现单季度盈利。乐道作为承担“走量”任务的子品牌，其销量表现会对集团整体毛利率产生直接影响。乐道 L60 上市之后，存在品牌认知度不够的情况，用户把它误解为“低配蔚来”，并且 15 - 25 万元价格带的市场竞争十分激烈，像比亚迪宋 PLUS、特斯拉 Model Y 等，这些因素致使它的销量没有达到预期。
二、沈斐接棒：能源老兵的 “破局” 逻辑
沈斐的新任职具有象征意义。他是蔚来 2015 年初创时期的核心成员，主导构建了全球最大的换电网络。到 2025 年 3 月时，蔚来在全国已布局超 3200 座换电站和超 2.3 万根充电桩。他的这一履历与乐道的核心痛点高度相符，即如何借助能源生态的协同效应来提升产品竞争力。
沈斐的 “破局” 可能从三方面展开：
换电网络的降维打击
乐道 L60 用户能够共享蔚来在全国范围内的超 1000 座换电站。蔚来三代站的改造兼容工作已经全面展开。沈斐在能源领域所具备的经验，或许会加快换电站在三四线城市的渗透速度，从而能够解决家庭用户的续航焦虑问题。
成本控制与供应链优化
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蔚来借助供应链整合以及规模化生产这一方式，让 L60 在 14.99 万元（BaaS 模式）的价格水平下依然能够保持正向毛利。沈斐需要对生产节奏进行优化，以兑现艾铁成所提出的“2025 年 3 月交付 2 万辆”的承诺，同时解决产能与交付方面所面临的阵痛。
品牌重塑与资源协同
蔚来对乐道实施了组织架构方面的调整。其中，研发部门、供应链部门以及质量部门要向李斌进行汇报。而营销体系则需向秦力洪汇报。通过这样的调整，强化了核心管理层对乐道在资源调度方面的能力。沈斐一方面要共享蔚来的技术红利，另一方面还要塑造乐道的独立品牌形象，并且要避免与主品牌的用户产生重叠（目前仅为 1%-2%）。
三、挑战与不确定性：沈斐的 “试金石”
沈斐的能源管理经验能够给乐道带来战略协同的可能性，然而，他却依然面临着诸多挑战。 他需要应对来自各个方面的困难和压力，这些挑战涵盖了多个领域和层面。 无论是在技术方面、市场方面，还是在管理方面，他都需要不断地去克服和解决问题，以确保乐道能够在能源管理领域取得良好的发展。 他需要不断提升自己的能力和素质，以适应不断变化的市场环境和业务需求。 同时，他还需要与团队成员密切合作，共同攻克难关，实现乐道的战略目标。 总之，沈斐面临的挑战是艰巨的，但他也有着足够的能力和决心去应对这些挑战。
销售与运营能力的考验
沈斐之前一直将精力放在能源业务上，没有直接的汽车销售以及品牌管理方面的经验。怎样在较短的时间内构建起高效的销售转化闭环，促使 L60 每个月的销量突破 2 万辆，这是他首要去做的事情。
行业竞争的白热化
15 到 25 万元的市场，一方面存在新能源的竞品，另一方面还面临着传统车企“油电同价”的反扑。乐道必须强化自身的差异化标签，像换电的便利性以及智能化的体验等，以此来突破市场同质化所带来的困境。
组织整合的阵痛
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蔚来和乐道交付渠道进行合并之后，全国有超过 300 家的门店需要达成资源共享。沈斐要通过对区域公司进行管理优化，来提高单店的效能，与此同时，还要避免内部资源出现内耗的情况。
四、行业视角：多品牌战略的 “生死时速”
此次换帅体现出蔚来对“高端 + 大众”双品牌战略的重新聚焦。主品牌要坚守高端市场，借助 ET9 等车型来巩固技术方面的优势；乐道打算以规模来换取利润，计划在 2025 年实现交付量突破 15 万辆，以此来分摊研发与制造成本。这一战略的成败会对蔚来的估值逻辑产生直接影响，即从“技术先锋”向“规模玩家”进行转型。
然而，行业环境的严峻性是不能被忽视的。2024 年中国新能源汽车行业整体的利润率下降到了 4.3%。部分车企进入了“卖一辆亏一辆”的怪圈。工信部已经开始对“内卷式”竞争进行整治。工信部推动行业从价格战转向技术创新与服务提升。在这样的背景之下，乐道在沈斐的带领下能否重建市场路径，能否跑出独立增长曲线，这将成为衡量蔚来多品牌战略成败的关键指标之一。
五、未来展望：三个月 “生死期” 与长期变量
业内普遍持这样的观点，沈斐需要在 6 个月的时间内去证明他自身的销售与运营能力。而从 3 月的销量数据（4820 辆）可以看出，乐道目前仍处在“爬坡”的这个阶段。从短期方面来考虑，他必须要解决产能方面的瓶颈问题，还要对渠道的效能进行优化，同时提升品牌的声量。从长期来看，他需要构建起乐道的独立竞争力，避免让乐道沦为“蔚来的成本中心”。
若沈斐能够做到“规模与利润齐飞”，那么乐道就有希望成为蔚来的“第二增长曲线”；倘若不能做到，就可能使资源内耗加剧，从而拖累整体的发展。在这次“换帅”的背后，蔚来正处于行业变革期，这就像是一场“生死时速”——留给乐道的时间和机会，已经不是很充裕了。
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