华为文化如何助力华为从6人团队成长为商业帝国？揭秘华为的精神原子弹
导语华为的创始人曾有这样的表述：文化对于华为的发展起到了提供土壤的作用。文化的使命在于让土壤变得更加肥沃且更加疏松。而管理就如同种庄稼一样，其使命是能够多打出粮食。华为的发展历程与华为文化的发展历程相似，华为文化也历经了持续的演化与发展。在华为公司前党委副书记朱士尧先生所著的新书《华为的精神原子弹》里，他把华为文化的演化过程划分成 5 个阶段，并且对每个阶段都进行了详细的阐释。
《华为的精神原子弹》
朱士尧/著
华为从 6 位创始人起步，逐步发展到拥有 20 万员工。从最初的 21000 元注册资金，一路成长为年销售收入将近 1 万亿元。如今，华为已成为高科技领域的商业帝国，在这个发展过程中，华为文化起到了极为重要的作用。
华为文化是华为创造奇迹的背后一股强大的精神力量。华为的成功可以说是华为文化的成功。它调动了 20 万华为员工的积极性，使 20 万员工发自内心且自觉自愿地坚持长期艰苦奋斗，从而创造奇迹。同时，它将 20 万员工凝聚在一起，让他们同频共振，朝着同一个目标去实现公司的发展目标。华为文化在社会上备受重视，许多企业都渴望学习它，社会上相关的书籍和培训班数量众多。然而，有一个不容忽视的问题，那就是究竟该如何学习华为文化？怎样学习才能取得更好的效果？仅仅看几本关于华为文化的书，参加几个培训班，听几次课，就能学到吗？恐怕事实并非如此简单。
从今天的角度来看，华为文化的影响极为巨大。然而，华为文化并非一开始就呈现出如今的模样。通过我的观察以及研究可以得知，华为文化经历了一个形成、演化、优化以及完善的过程。在这个过程当中，存在着五个重要的里程碑。我觉得，任何期望学习华为文化的企业，首先都必须要对华为文化的演化过程有所了解，也就是要弄清楚华为文化是如何锤炼而成的，只有这样，在学习华为文化时才会更加有成效。
华为文化发展历程中的第一个里程碑是华为文化基因的孕育，此阶段处于 1988 年至 1993 年。
华为文化发展历程中，第二个里程碑是华为文化破土发芽，此阶段为 1993 年至 1997 年。
华为文化发展过程中的第三个里程碑是华为文化的雏形，其时间跨度为 1997 年至 2004 年。
华为文化发展进程中，第四个里程碑是华为核心价值观的形成，此阶段处于 2005 年至 2008 年。
华为文化发展至第五个里程碑，即华为文化的成熟阶段，此阶段从 2008 年开始一直延续至今。
《华为的精神原子弹》
朱士尧/著
华为文化发展的第一个里程碑
华为文化基因的孕育（1988—1993年）
华为文化的第一个里程碑，指的是华为文化基因的孕育过程。在这一过程里，华为遭遇着诸多问题，比如怎样吸引公司所需的人才，要用何种理念和方法留住这些人才，用怎样的方法营造一种氛围，以使这些人才能够长久地坚持艰苦奋斗，并且与公司同心同德。在孕育过程中，华为面临着一系列问题。其一，如何吸引客户；其二，怎样敲定客户；其三，如何维系客户；其四，怎样让客户成为公司的战略合作伙伴。
这些内容在当时未如现今般明确且具体地被纳入华为文化，然而解决这些问题的观点早已深深印刻在员工的基因之中。华为文化基因的孕育历经了 5 年，从 1988 年开始至 1993 年结束。
下面我们分别介绍华为在企业文化孕育阶段解决这些极其重要问题的方式，这对其他企业具有重要参考价值。
1.白手起家的“蚂蚁”如何引进优秀人才
首先要讲华为文化基因孕育阶段需解决的第一个问题。公司成立后需要招人，那要招何种人才呢？又该如何去招揽这些人才呢？招来了之后怎样留住他们呢？这些都是华为必须首要去解决的问题。
任正非在人生处于低谷时，以一种逼上梁山的态势创立了华为。那时他需要招聘人才，恰好获得了一条对他很有帮助的信息。1988 年的春天，他代理了鸿年公司的交换机没多久，华中理工大学（1988 年 1 月华中工学院更名）计算机系的一位教授开发出了一套软件，这套软件能够帮助电信局进行电话系统的自动计费。任正非得知此消息后，内心颇为激动。他即刻扛着一台小型交换机赶赴武汉，找到了学校的科研处处长。他先表明自己在深圳创立了一家科技公司，接着恳请处长能否考虑让华为与计算机系的教授展开合作，期望教授能带领研究生前往深圳华为进行实习。随后，科研处处长告知任正非去与计算机系的系主任进行交流。
1988 年秋天，华中理工大学计算机系的系主任带着一位研究生来到了华为。这位研究生叫郭平，当时他还未毕业，是硕士二年级的学生。任正非看到了教授和这位年轻的研究生，心中很高兴。任正非很欣赏郭平，时常找他聊天谈心，满怀激情地向这位充满朝气的年轻人讲述自己的远大理想以及华为的远大前途。那个时候，任正非具备极为出色的口才。他的语言风格风趣幽默，口气略带夸张，且饱含发自内心的诚意，很容易打动对方。任正非胸怀大志，对员工十分亲近，对大学生也很友好。这种人格魅力打动并吸引了郭平。当时郭平还是未毕业的研究生，任正非就给其发放了工资，且工资比内地其他大学老师的收入还要高。此外，让他参与了交换机项目。经常跟他讲述华为将来开展技术研究的方式，以及如何自己研制产品。更期望他能担任项目经理。这使郭平感到非常高兴。郭平后来表示，当时听到任正非这样的介绍，并且经过几个月的实践后，他觉得华为就是自己所向往的公司，认为“这个老板我要跟定了”。
1989 年郭平即将硕士研究生毕业，经过一段时间实习后他回到学校办理相关论文答辩等手续。在准备毕业论文答辩期间，他遇到了师兄郑宝用。郭平向郑宝用详细介绍了他在深圳、在华为这几个月的实习感悟及体会，称深圳尤其是华为是年轻人应该去的地方，在华为两人将能大显身手。郑宝用被说动了，于是他放弃了攻读博士的机会。1989 年，他来到了华为。在这两位重要人物到来之后，华为才真正开启了自主研发的征程。
任正非凭借这样的方法，凭借自身的人格魅力吸引了第一批优秀人才。这意味着，最初华为的顶尖人才是由任正非亲自吸引而来的。随后，先期来到华为的人才向更多人才介绍公司的实际情况，进而吸引来更多人才。这种方式与大部分公司到社会上招聘相比，更为可靠。
2.任正非如何留住这些优秀人才
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有了优秀人才，怎样才能将他们留住呢？留住他们之后，又怎样让这些人才去吸引更多的优秀人才呢？这便是我们接下来要讲述的内容，即华为是怎样留住这些高级人才的。
第一招是用远大的理想去吸引这些人才。刚从大学毕业的年轻人对此是很受用的。
第二招是给予高工资，让那些刚从大学毕业的年轻人拿到的工资比社会上其他同龄人高很多，使他们能有一种备受优待的感受。这个作用无疑是很大的。
第三招是营造一种类似大学的生活氛围，尤其是伙食方面特别好。这对于刚刚离开大学的大学生来说是很有吸引力的。
第四招是对表现优秀的人才，用极度夸张的方式去表扬他们。这样的表扬谁能经受得住呢？而谁都愿意被表扬。
3.养成艰苦奋斗的习惯
在华为文化孕育之时，任正非吸引来了这些优秀人才，并且想办法将他们留住，还得让他们能安心下来，养成艰苦奋斗的作风。这方面，任正非的智慧值得我们学习。他经常描绘自己远大的理想以及公司的未来，在吸引年轻人留下的同时，能让他们自发产生奋斗的动力。
华为当时还很渺小，这是残酷的现实。所有人都感受到了理想与现实之间存在着极大的差距。面对这样巨大的差距，该怎么办呢？任正非没有像某些老板那般，用尽各种办法去寻觅窍门、找寻捷径、探寻风口以及寻找机会以达成弯道超车。相反，他选择了一种最为“质朴”却又最为可靠的方式，那便是拼命地工作、多付出劳动，鼓励员工通过踏踏实实地艰苦奋斗来达成自身的梦想，缔造公司的未来。
如今，华为的这种艰苦奋斗的作风已然成为了华为的灵魂，也成为了华为的文化符号。在步入全球化的时代后，华为人依然坚守着这种艰苦奋斗的作风，并且还在不断地将其传承和发展下去。
4.养成一心一意为客户着想的习惯
华为文化基因孕育期需解决的第四个极为重要的问题，是让全体员工树立起“为客户服务，为客户着想，客户第一”的理念，并养成相应的行为习惯。在这方面存在诸多十分动人的故事：
华为研发成功的首台数字程控交换机名为 C&C08。此设备对华为极为重要，既奠定了华为的市场基础，也在技术层面为华为如今成为商业帝国奠定了基础。当时，华为在浙江义乌安装了该型交换机的首台机器，各方面难免会有一些问题。当时，公司派遣了 20 多位工程师前往现场进行调试，经过艰苦的工作，交换机成功交付并投入使用。但是过了一段时间后出现了一个状况：老鼠钻进了交换机的机柜之中，将交换机里的某一根电线给咬断了。那时客户仅仅知晓交换机出现了问题，却不了解具体的缘由，于是立即给华为打去了电话。华为负责这台机器维护的工程师当时在上海出差。那时的交通不像现在这般便利。然而情况十分紧急，工程师接到客户需求后立刻做出决断，叫了一辆跑长途的出租车，在夜里行驶了将近 300 千米的路程。那个时候出租车费用较为高昂，公路的条件也不佳。工程师连夜抵达了义乌，在机房的现场对问题进行排查。经发现，是老鼠导致了故障，他随即把线路接上，之后交换机便能够使用了。
华为具有艰苦奋斗精神以及热心为客户服务的精神，这深深打动了义乌的客户。正因如此，义乌邮电局领导决定，在 C&C08 之外，对于华为新研发的产品，都会率先采用。这些生动的故事向我们表明，华为在早期就已形成客户第一的理念和行为习惯，从而为之后提出“以客户为中心”的华为文化核心理念奠定了坚实的基础。
华为文化的第二个里程碑
破土发芽
华为文化基因的孕育历经了 1988 年到 1993 年这五年。此时，它已基本具备能让华为长期稳定发展的核心要素，聚集了一批优秀人才，还能让这些人才稳定下来，促使他们形成艰苦奋斗的作风。他们不仅意识到要始终坚持为客户着想、以客户第一的理念，还能将其落实到行动中。经过五年的孕育，华为文化如同婴儿般来到了人世间。华为文化的破土发芽期始于 1993 年 5 月 11 日《华为人》创刊之时，止于 1995 年华为开展历史上第一次华为文化全员教育活动之际。在这个破土发芽的过程中，存在着三个标志性事件。
1.第一个标志性事件
1993 年华为创办了《华为人》报纸，这是属于华为人自己的。这份报纸后来很受欢迎，在社会上反响良好，是传播华为文化的重要载体。这标志着华为文化已开始发展，是表明华为文化破土发芽的第一个标志性事件。当时，华为全部员工仅 400 人。这张报纸的第一版刊载了一篇创刊词，名为《创刊话》。它的内容不算多，仅仅有 200 个字。
《创刊话》表明创办《华为人》的宗旨是进行上下的传达与沟通。这样做既能让公司的科研、生产、市场等方面的动态以及信息通过正常渠道得以传输，又期望能对企业文化的建立起到一定的促进作用。简言之，《华为人》的功能就是沟通，也就是实现上下沟通以及信息传达。在 200 字之内，特别提及了企业文化，表达了希望对企业文化的建设能起到一定促进作用，这是很值得称赞的。报纸作为文化的重要载体以及传达交流信息的渠道，对于企业来说也是如此。办好一份企业的报纸，能够在文化传播等方面发挥重要作用，是非常有意义的事情。
2.第二个标志性事件
华为文化破土发芽的第二个标志性事件就是这件事。
任正非在这篇文章里，以通俗的语言，将华为很多独特且很有价值的核心理念表达了出来。每一位华为新员工，在进入华为的第一天就需要学习这些理念。
《致新员工书》这篇文章在之后的 20 多年间，因华为发展所处阶段不同，且外部形势发生变化，一共修改了 4 次，然而其中核心的理念和价值观一直未变。
3.第三个标志性事件
1995 年华为开展了第一次企业文化教育，这标志着华为文化开始破土发芽。这显示华为已将企业文化融入日常工作，企业文化教育在企业经营中发挥了良好作用。1995 年华为对全体员工进行的企业文化教育题目为《华为兴亡，我的责任》，把公司的目标责任落实到了每个人。这是华为第一次关于企业文化的员工教育，全员讨论了将近一年。
1995 年 11 月，任正非提及了这次企业文化教育。他表示，认真研读此次企业文化教育中的文件，大家必然能从中获得启发。世界著名的惠普公司，其领导在前往世界任何一个地方开设新办事处时，都会由总公司的高层领导带领本公司的企业文化以及所有管理文件和操作方法，前往新的地方开创事业。
1995 年时，任正非就把企业文化的作用归纳为五个关键词。他指出企业文化如同“黏合剂”，这也就是如今“浆糊理论”的最初模样。企业文化是“公司的无形资产”，同时也是“企业的灵魂”，还是“企业管理的精髓”，亦是“规范员工行为的准则”，更是“沟通的桥梁”。任正非在 1995 年就对企业文化有深刻理解。由此不难理解，华为文化后来为何能建设得如此优秀，以及为何能对华为发展起到如此重大的作用。
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华为文化发展第三个里程碑
华为文化的雏形
华为文化建设的第三个里程碑是《华为基本法》，它从 1996 年开始制定，到 1998 年完成。《华为基本法》的发布有着重要的历史意义。
华为方面，《华为基本法》让华为从一个普通企业迈向了具有现代管理意识的企业之路，同时也使华为的管理登上了新的高度。以法治精神来管理企业，能够降低企业发展对企业创始人的依赖程度。《华为基本法》发布之后，在社会上引发了极为强烈的反响。现在，有很多企业在学习《华为基本法》，并且会结合它来起草本公司管理的基本法、基本大纲以及相关制度等。
从 1995 年起，任正非开始陆续邀请中国人民大学的一些教授为华为提供咨询服务。华为在市场发展方面表现良好，随着销售量的增加，需要解决市场人员奖金的分配问题等。
1996 年，他有了一个想法，那就是对华为的管理体系进行系统梳理，让其提升到一个更高的层次。于是，他邀请了中国人民大学的 6 位教授，其中以彭剑锋教授为组长。这 6 位教授花费了 2 年多的时间，最终制定出了《华为基本法》。
1998 年 3 月 23 日在深圳蛇口明华会议中心，华为的高层领导与中国人民大学的 6 位教授一同对基本法的第八稿展开最后一次审读。他们进行了认真的逐字逐句研究，最终定稿并发布，该基本法包含 6 章 103 条，总计 16400 余字。这 6 章包含：其一，公司的宗旨；其二，基本经营政策；其三，基本组织政策；其四，基本人力资源政策；其五，基本控制政策；其六，接班人与基本法修改。《华为基本法》把华为未来发展的各个方面都涵盖了，并且对各个领域都作出了具体的规定，正因如此，任正非对其高度重视。
华为历经十年的拼搏。它确立了自身的价值观，这些价值观与企业的行为逐渐能够相互契合、自圆其说，进而形成了一个闭合的循环。所以，它会如同江河水那般，持续地自我流动、自我优化，不断地充实和完善管理。长江便是无为而治的最佳典范，不管你是否对它进行管理，它都能长久地流淌不息。只要我们奋力拼搏，就必定能够从必然王国迈向自由王国。
《华为的精神原子弹》
朱士尧/著
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华为文化发展第四个里程碑
核心价值观的升华
华为文化发展的第四个里程碑，意味着华为核心价值观的升华，同时也意味着《华为基本法》的升华。《华为基本法》发表之后，华为踏上了稳健且高速增长的道路。历经将近 7 年的时间，华为在员工规模和销售收入两方面都发生了巨大变化，并且都取得了快速的发展。
2005 年 4 月 28 日，任正非在“广东学习论坛”上介绍了 3 个小时。华为此前刚刚梳理好，是在《华为基本法》基础上进行升级的华为核心价值观。2005 年时，社会形势有了很大发展，所以华为对原来《华为基本法》中阐述的华为核心价值观重新进行了梳理，有些提法和用词与原先不同了。
华为在核心价值观方面归纳了三方面内容，分别是愿景、使命和战略，且这三者紧密关联。这意味着华为对核心价值观的认识提升到了更高的层次。华为的战略包含四条，分别是：其一……；其二……；其三……；其四……。
华为存在的第一理由是为客户服务，客户需求是华为发展的原动力。
第二条内容为质量优良，服务优质，运作成本较低，会优先满足客户的需求，以此来提升客户的竞争力以及盈利能力。需要特别注意的是，重点在于提升客户的竞争力和盈利能力。
第三条是持续进行管理变革，以此实现高效的流程化运作，并且要确保端到端的优质交付。对于华为的内部管理而言，需要持续地进行变革，不断地提升自身水平。
第四条是与友商一同发展。同行既属于竞争对手的范畴，又可成为合作伙伴。大家要共同努力，营造出良好的生态生存空间，实现价值共享。“友商”一词是华为所独创，在社会上较为少见，通常人们都称之为竞争对手。华为所讲的同行，既是竞争对手又是友商，需要共同发展，以此创造出一个良好的生态。
这是华为对《华为基本法》的一种升华体现。华为在新的时期提出了一些新的看法。
华为文化发展的第五个里程碑
华为文化的成熟
华为文化的成熟处于最后一个阶段，此阶段从 2008 年开始。2005 年，华为实现了国际化，海外收入超过了国内收入。到 2008 年，华为的国际化持续发展，基本达成了全球化，其业务范围覆盖了 170 多个国家。外国员工增加了 3 万至 4 万人。
面对这样的状况，华为的高层领导又一次对华为文化的核心价值观以及华为文化展开了梳理工作，并且让其得到了进一步的升华，从而使华为文化达到了成熟的状态。在 2008 年 5 月，华为的高层领导再次对华为文化和价值观进行梳理并且达成了一致的看法，提出了如今大家都熟知的关于华为文化的两句话，即“以客户为中心”以及“以奋斗者为本”。同时确立了六条核心价值观，分别是成就客户、艰苦奋斗、开放进取、自我批判、诚实守信、团队合作。于是，任正非在公司各层级的大会上开始传达这些重要内容，涵盖了华为文化以及华为核心价值观的最新表达等方面。
2015 年接受福布斯中文网采访时，任正非对记者讲，华为的文化其实就一点，即“以客户为中心，以奋斗者为本”。在世界范围内，对华为最好的是客户，所以华为需全心全意为客户服务。从那时起，华为确立了“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化，其文字简洁明了，内涵却极为丰富，这表明华为文化已然成熟。它虽然只有两句话，然而实际意义极为深刻，精准地回应了所有企业都必须面对的两个关键问题，即怎样对待客户以及怎样对待员工，这是每个企业都必然要面对的。
华为将客户置于中心地位，致力于为客户创造价值，助力客户取得成功，促使客户成为华为的战略合作伙伴。华为凭借以奋斗者为本的理念以及相应的制度，使员工保持忠诚，让员工从内心深处愿意长久地艰苦奋斗，为客户创造价值，从而让公司步入稳定发展的轨道。由此可知，华为的文化并非在短时间内形成，正如罗马城并非一日建成那般。
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