连锁企业如何通过标准化与统一化提升规模效益
内涵播报编辑
连锁企业采用连锁经营方式，将多个分店组成一个整体。其本质是把现代化工业大生产原理应用于商业，改变了传统商业那种购销一体、柜台服务、单店核算且主要依赖经营者个人经验和技巧来决定销售的小商业经营模式。
它在店名方面实现了标准化，在店貌方面实现了标准化，在商品方面实现了标准化，在服务方面实现了标准化。同时，在商品购销方面实现了统一化，在信息汇集方面实现了统一化，在广告宣传方面实现了统一化，在员工培训方面实现了统一化，在管理规范方面实现了统一化。最终达成了商业经营活动的标准化、专业化和统一化，以此达到提高规模效益的目的。
根本播报
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文化是企业的重要组成部分，就像思想对于动物的意义一样。如果企业没有文化，就如同动物没有思想。连锁企业若要长久经营并取得真正的成就，就必须拥有自己的“文化”。连锁扩张本质上是一种文化的扩张，这种文化扩张应是融入式且渐进式的，而非征服式的。
连锁企业的文化需建立在企业精神之上，依托完整的连锁管理制度，以鲜明的连锁形象为载体，要符合目标消费群的精神和物质需求，适合连锁市场特点，是一种先进文化，它是连锁企业的灵魂。其核心价值能为连锁企业、消费者、社会创造无限价值！
连什么播报
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连品牌
品牌对于连锁企业而言至关重要，它是连锁企业服务和质量的重要保障。连锁企业能够实现持续快速发展，在一定程度上是因为连锁企业的品牌效应在不断扩大。
作为一个连锁企业，品牌连锁非常重要。甚至应该将其置于较为中心的位置。
如何进行品牌连锁
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1972 年，美国人艾·里斯和杰克·特劳特在《广告时代》首先提出并推广应用了“定位”一词。他们认为，定位是针对现有产品的一种思维活动，是创造性的。同时，定位也是要针对潜在顾客的心理采取行动。
这意味着要把产品定位于潜在顾客的心里。这种战略对连锁组织以及其他发展形式的企业都适用。品牌定位的核心为 STP，也就是要进行细分市场的划分、选择目标市场以及进行具体的定位。和教育相关的连锁组织需要确定优先确定所在行业的细分市场特性，从细分市场归类中得到组织的目标市场定位；和饮食相关的连锁组织需要确定优先确定所在行业的细分市场特性，从细分市场归类中得到组织的目标市场定位；和百货相关的连锁组织需要确定优先确定所在行业的细分市场特性，从细分市场归类中得到组织的目标市场定位；和美容相关的连锁组织需要确定优先确定所在行业的细分市场特性，从细分市场归类中得到组织的目标市场定位。连锁店的目标市场确定可以最终导向性地确定其店址的设立，只有正确选择目标市场才可能按照定位要求得到最大化的收益。
连锁企业在创立初期就明白：组织资源是有限的，在不同的细分市场会遭遇不同的竞争对手，只有有明确的且具有竞争优势的战略定位，才能够奠定品牌可持续成长的基础。
给自己的品牌定位之后，在发展分部或加盟商时，应选择相同（相似）的目标市场，以减少分店间的差异，这样能避免品牌定位发生错位。因为分部或加盟商的经营既能增强品牌定位和价值，也可能因不当行为而使品牌受损。
各个分部或加盟商所处位置不同，当地生活习惯和消费习惯会有差异，这给连锁品牌扩张带来难度，更需加强品牌扩张管理，慎重扩张。
品牌管理体现在多个方面，如店面设计是统一的，服务流程是统一的，产品品质和价格也是统一的。其主要内容有：要关注品牌价值的认定，以此作为收取加盟权利金的依据之一；还要建立品牌贡献的 KPI（品牌指标体系），对销售终端在品牌方面的贡献或损害进行监督。
连标准
标准化是连锁企业的一个特性。在连锁企业里，标准化能保障企业进行低成本营运，它是配送中心和采购职能部门大规模高效运作的前提，并且与战略目标的唯一化和明确化紧密相关。连锁经营若要对下属分部和加盟商进行系统管理，就需要更简便的方式和更快捷的途径，需要用更简单的程序来处理复杂的问题。毫无疑问，标准化是个不错的办法。连锁企业之所以被称为连锁，是因为其企业标准具有可复制性。
标准化的内容
企业无论怎样扩张，都得制定自身的主营业态。要有标准化的门店，需做到统一管理，统一进货，统一标识，统一培训，统一促销，统一价格，统一服务。如此一来，有利于维持企业的统一品牌形象，能确保消费者对品牌有统一且清晰的认知。
个性化的门店会导致事实上的单店经营，难以达成真正意义上的连锁管理。若让单店对不同商圈采用个性化竞争手法，且商品库存资金利用效率由门店负责，那么整个企业的经营最终会依赖各个单店的经营绩效，同时必然会引发扩张和管理方面的困难，这与借助连锁经营实现快速扩张和规模效益是相悖的。
流程的标准化需具备单一、简单、固定等特性。其中包含销售的标准化、库存的标准化、结算方式的标准化以及顾客服务的标准化等方面。业务流程标准化的益处十分明显。其一，有利于保证品牌定位的清晰性，利于对品牌进行有效管理。其二，有利于总部强化对分部及加盟商的考核与管理。店铺的标准化是业务流程标准化的前提。倘若店铺都是个性化的，那么每个店铺的管理就无法做到统一，会更多地依赖“人治”而非“法制”，这会使管理的随意性增大，最终导致出现没有流程的混乱状况。
连锁企业管理方式的标准化包含两个方面。其一，企业总部会对分布或加盟商的主要管理人员进行统一的培训。其二，在对各个分店的业绩考核方面，主要是以销售额、品牌贡献率等指标来进行考核。管理方式标准化的一个重要特点是用数字来表达，正因如此，它又被称作管理数字化。
用数字管理企业并非最佳，但数据的产生最为真实。倘若我们能够对数据进行系统的收集、整理、提炼与分析，构建出一套能指导经营的信息加工系统。不管谁是否有经验，只要借助数据，都能对经营形成正确的认识。如此一来，我们的管理会更加简单，管理的透明度和可控性也将大幅提升，与凭借个人经验进行管理和经营相比，会有极大的差别。
连文化
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文化连锁处于连锁的最高境界。连锁经营不像一般企业那样有严格的隶属关系，它相对属于一种松散性的“联邦”性质的组织联合体，总部能给予分部或加盟商较大的权利。所以，总部对分部或加盟商进行有效管理的难度较大。在这种情况下，除了之前所说的实行标准化管理之外，还必须有文化方面的管理。文化管理的内容主要包含有两个方面的内容：
培养分部和加盟商对企业远景、理念、企业价值观有认同感，培养他们对连锁品牌的主人翁意识，这样能增加连锁企业的向心力和凝聚力，从而使他们能自觉维护连锁品牌形象，为连锁品牌发展献技献策。
如果分部和加盟商对连锁企业总部的企业文化没有认同感，对连锁品牌没有强烈的归宿感，那么奢望他们主动参与连锁品牌的维护，我认为是徒劳的。国内的连锁企业在培训其分部和加盟商时，往往容易忽略这一点。这样，分部和加盟商就很容易只注重自己的利益，而忽视品牌的整体形象和企业的整体利益。
对于消费者来说，每一种品牌都应当意味着一种文化。在发展连锁店的过程中，既要实现连锁的标准化，更要注重连锁企业外在的品牌文化。麦当劳、肯德基等国外连锁品牌在这方面做得比较好。例如，麦当劳经营的不只是汉堡和炸鸡等快餐，其产品背后有一个庞大的企业文化系统在给予支撑。
消费者在麦当劳消费，其主要目的不只是吃饭。他们还希望享受独特的文化氛围。然而，国内连锁品牌在这方面做得还很不足。我认为，最关键的原因在于，连锁企业自身没有恰当的品牌文化。大多只是停留在名称品牌的阶段，距离文化品牌还有很大差距。
作业系统播报
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连锁企业包含总部、配送中心和分店这三部分。其基本的作业系统涵盖营销系统、采购系统以及物流配送系统。
连锁企业有独特的营销系统，这是一种技术密集型的行销网络且可集中管理。它由总部营销和分店营销两部分构成。总部营销是营销系统的神经中枢，需对整个营销系统负责，同时对分店营销具备指导、监督、检查的职能。分店营销的主要职能是依照总部的要求来销售商品或服务。
连锁企业的经济利益主要源自规模效益。在规模效益中，以较低的采购成本来组织商品，这是取得规模效益的一个重要方面。而实现采购成本较低的关键在于进行集中、统一的批量进货。
这对连锁企业和供应厂商双方都有好处。这种供货关系是建立在连锁企业自身与供应厂商之间的利益均衡与协调基础之上的。它形成了连锁企业与供应厂商共同开发市场、共同获取利益的依存关系。这种依存关系使得两者在面向市场时能够结成联盟。在这种情况下，消费品能够由生产厂商通过连锁企业的销售网络直接到达消费者手中，从而形成了中间环节最少的连锁商店采购系统。
连锁企业的物流配送系统是整个物流系统的重要构成部分，它集中肩负着连锁企业的储存、加工、配送以及运输等功能。在发达国家，连锁企业能够获得迅速发展，这与建立统一的物流配送中心有着直接的关联。包括高效率的综合运输体系、全过程的信息跟踪与服务能力，以及具有综合服务功能的物流中心建设，还有贴近客户的供应链分析与管理。
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