京东20年：从中关村柜台到互联网巨头的蜕变与未来
2015年竣工的京东集团总部大楼。北京中关村的京东多媒体柜台。
自1998年中关村的小柜台起步，直至今天拥有3亿用户的互联网巨头地位，京东在这二十年的发展历程中，不断调整航向、重新出发。创始人兼董事局主席、CEO刘强东的多次“独断专行”，使得京东在激烈竞争的互联网领域，硬是开辟出一条属于自己的生存之道。
如今，昔日的“草莽英雄”已蜕变成为涵盖电商、物流、金融以及线上线下多领域业务的“正规军”，外界对于京东的未来发展故事充满期待。
程子娇
一个小柜台的价值观
二十年前，我国正经历着经济转型的复杂局面，既充满挑战又充满机遇。那一年，1998年，曾经稳定的“铁饭碗”不复存在，众多集体单位和国有企业员工不得不面临失业。然而，在这一过程中，民营企业却如雨后春笋般迅速崛起。
张朝阳在那一年归国并创建了搜狐，因此他入选了1998年《时代周刊》评选的“全球50位数字英雄”。当时，搜狐、新浪、网易等网络门户成为了互联网界的焦点。同一年，谷歌才刚刚成立，腾讯还被称为OICQ，而马云正忙于经营他的“中国黄页”，而百度则是在次年才问世。
在那一年的6月18日，刘强东，一个24岁的年轻人，带着自己辛勤工作两年积攒下的12000元，选择了中关村海开市场，租下了一个仅有4平方米的摊位。他购置了一台二手电脑和一辆二手三轮车，从而踏上了创业的道路，标志着京东多媒体——京东的雏形正式诞生。
京东多媒体当时主要从事的是线下业务，其模式是在店内购进和销售商品，起初以批发为主，后来逐渐转向零售市场。
当时的中国零售市场充斥着高额利润、混乱无序，甚至充斥着欺诈与腐败现象。中关村的大小商场，作为中国销售渠道生态的生动缩影，呈现了正品与仿冒品并行不悖的景象，消费者能否购得物美价廉、货真价实的商品，全赖他们的眼光和议价技巧。因价格分歧引发的争执和斗殴现象更是屡见不鲜。正是在这样的商业环境中，刘强东和他的京东多媒体应运而生。
初到中关村时，刘强东面临诸多困境：既无销售途径，又缺乏资金支持，客户资源匮乏，团队建设尚在起步，全靠他孤身一人拼搏。然而，与众多卖家不同，他始终坚持公开透明定价，拒绝任何讨价还价。尽管不少客户因价格问题未能成交，转而前往其他商家，但最终他们还是选择回到刘强东处，因为他们发现，这里的价格最为公道合理。
当时并未形成“用户体验”这一理念，人们所持的是一种客户可能再次光顾的朴素想法。而今，京东已跻身世界500强企业行列，“客户至上”的核心理念源自于1998年位于中关村的一个微不足道的柜台。
刘强东“一意孤行”
自1998年起步于一家小柜台，京东已走过二十载岁月，虽不敢言历经千辛万苦，却也多次面临“壮士断腕”的抉择与“掉转航向”的挑战。自2004年转型涉足电商领域，至2007年全面拓展商品品类并自主建立仓储物流体系，这些被外界视为刘强东“独断专行”的举措，实则成为了京东发展历程中关键的转折时刻。
2003年，我国首批知名电商企业纷纷被并购退出市场，众人皆以为京东将步国美、苏宁后尘，遵循明确的商业模式发展，然而刘强东却独树一帜，将目光投向了电商领域。那时，京东已在中关村声名鹊起，它毅然决然地舍弃了成熟的线下业务，如同勇士断臂般，转而投身于当时热门但未来尚不确定的电商行业。这一决策使得京东得以在资本市场以电商企业的身份获得认可，并成为可能。
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正是在这一年，一场名为“非典”的阴影笼罩了整个国家，导致街头失去了往日的喧嚣，那些曾经热闹非凡的线下零售店铺变得冷清异常。然而，就在传统零售业遭受重创之际，电子商务行业却迎来了发展的机遇，这是因为“非典”使得人们不得不足不出户，从而开始尝试通过网络平台来购买商品。
然而，真正将电商平台推至时代发展浪尖的，是中国互联网用户群体的持续扩大。自21世纪初互联网泡沫破裂之后，我国互联网行业便迎来了新的繁荣。
2007年，电子商务领域融资步伐加快，电商产业呈现出跳跃式的发展态势，导致我国电商市场迅速膨胀。同年，京东从今日资本手中成功获得首轮千万美元级别的投资。自此，京东开始迈向线下零售向电商转型的关键步伐，并进入了全品类商品拓展的新阶段。
京东在品类选择上稳步推进，涉猎领域从IT产品延伸至数码通信，进而涵盖小家电、大家电以及日用百货，甚至图书领域。刘强东的坚定决心使得京东成功转型，从单一的3C电商平台演变为一站式的消费平台。
物流豪赌千钧一发
消费者在电商平台完成购物后，负责将商品送至消费者住所的通常是快递公司。但与亚马逊的合作伙伴联邦快递和UPS相比，我国快递企业长期以来缺乏健全的物流规范体系，更像是一场地方势力纷争，各自为政。服务质量不佳、暴力分拣等问题频繁出现在新闻报道中。
物流行业的滞后状况对电商发展造成了重大阻碍，其中，“京东70%的客户抱怨集中在物流问题上，他们抱怨物流配送速度缓慢，货物损坏情况严重”这一现象促使当时的刘强东产生了一个在投资者眼中近乎狂热的念头——那就是自行建立物流体系。
投资者与公司高层显然并未与刘强东站在同一立场。尽管如此，刘强东在处理这一决策时显得异常坚决，甚至在内部信函中坦承自己的做法属于“独断专行”。然而，正是这两次至关重要的决策，使得京东在电商领域牢牢掌握了话语主导权。
对于当时的刘强东来说，实施一个需要持续且大规模资金注入的自建物流战略，无疑是一场充满风险的赌博。
2008年，恰逢资本市场的严寒期，刘强东在当年用尽了首笔融资。彼时，面对一个似乎永无止境、盈利遥遥无期的企业，没有任何一家投资机构愿意伸出援手，为其提供资金支持。
我自加入京东已近11载，那段时光实属艰难，堪比九死一生。王笑松，这位跟随刘强东多年的创业老将，现任京东集团副总裁及京东商城生鲜事业部总裁，在回忆创业历程时，将那段时期称为京东发展历程中最艰难的时期。他曾提及，有一次我们与一位投资人会面完毕后，刘强东驾车至路边，坦言公司目前尚未盈利，但他承诺，一旦公司实现盈利，必将确保每位员工都能过上幸福的生活。”
刘强东表示，为了确保京东不会走向倒闭，他每日最多审视五只基金，每周最多与四十二位投资人交流相同的观点。“内心深处的恐惧感，以及对兄弟们的愧疚与羞愧，所带来的痛苦，简直难以用言语形容。”在一月的时间里，34岁的刘强东便因忧虑而使门庭上方原本乌黑的头发变得斑白。
2010年，京东成功吸引了高瓴资本的2.65亿美元投资，并额外获得了5000万美元的追加资金，这一举措当年度在互联网行业引发了最大规模的融资热潮。凭借这笔资金，京东得以进一步强化其物流网络。时至今日，其仓储与物流实力已成长为京东的坚实壁垒。
企 | 业 | 档 | 案
京东位居我国电商及零售基础设施领域前沿，凭借其卓越的零售基础设施，让消费者能够随时随地进行各类商品的购买。公司不仅向合作伙伴、品牌商以及众多行业敞开技术和基础设施的大门，助力各行业生产效率的飞跃和革新，而且还是纳斯达克100指数的成员以及财富全球500强企业之一。
对话京东高管
京东的“未来故事”
2014年5月22日，纽约纳斯达克的钟声为京东敲响，标志着京东一跃成为我国电商领域的领军企业，被誉为“中国电商第一股”。与20年前那些充满野性的“草莽英雄”不同，如今的京东已发展成为一个涵盖电商、物流、金融以及线上线下多领域业务的综合性企业。外界对于京东的未来发展充满期待。
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今年六月，刘强东用“三条曲线”描绘京东的未来图纸。在3C、家电等核心优势业务所形成的主导增长路径上，京东将维持其竞争优势；同时，在大客户业务及健康、医疗、汽车、房产、生鲜等新兴品类所构成的次级增长路径中，它将维持高速增长态势；依托于智能供应链、数据服务以及门店科技等推动的零售基础设施建设，将成为促进京东集团未来业绩持续攀升的第三大增长动力。
刘强东曾言，“大约在两三年内，京东将步入第三阶段的增长轨迹”。然而，事实已经证明，京东的第三增长曲线正在迅猛发展，而京东的未来图景也正逐渐变得明朗起来。
开放
挑战电商生鲜难题
王笑松：从3C老炮到生鲜新兵
王笑松，京东集团的高级副总裁兼京东商城大快消事业群总裁，强调指出：“在接下来的发展阶段，我们需更加深入理解用户需求，并致力于以最低的投入成本，精确地触及目标用户群体。”
王笑松长期担任京东“王牌”3C事业部的负责人，他亲手将京东3C业务的市场份额推至行业领先地位，而这之前，他还参与了京东家电业务部门的创建工作。
身为京东资深成员的王笑松，在2016年毅然决然地抛弃了过往的辉煌，选择了重新出发。
王笑松指出，生鲜领域在电商行业中宛如哥德巴赫猜想，闪耀着电商皇冠的璀璨光芒。全球范围内，尚无企业能在生鲜市场销售方面取得显著成功，而线上销售生鲜产品更是难上加难，产品体验与冷链物流都遭遇了重重挑战。
面对这块棘手的难题，刘强东与王笑松既表现出强烈的挑战欲望，又保持着极为谨慎的态度。
那是一个夜晚，我正打算进入梦乡，突然刘总通过微信向我咨询，询问我是否觉得生鲜产品应当独立成为一个事业部，我回应道，这是十分必要的。王笑松进一步指出，生鲜业务是一项颇具挑战的工作，它需要大量的资源投入才能得以顺利开展。
刘强东紧接着追问负责人人选，王笑松沉思良久，似乎并未在心中浮现出合适的人选，“当时情绪有些冲动，便脱口而出，不如让我来试试。”这条微信让向来迅速回复的刘强东沉默了整整30分钟，而王笑松则一直守候在原地，未曾入眠。最终，刘强东点了点头，表示同意。
2016年，王笑松完成了对经营了将近十年的3C业务的领导职责，转而负责生鲜业务部门的运营。
在接管生鲜市场近两年时光后，2017年12月，王笑松负责的生鲜超市正式开启运营，旨在尝试挖掘京东线上线下供应链的共享潜力，并借助智能技术及开放的服务模式，探索重塑“人、货、场”三者之间联系的新路径。次年1月，王笑松被任命为京东旗下三大事业群之一的大快消事业群的总裁，该事业群由原生鲜事业部、消费品事业部和新通路事业部共同组成。
大快消事业群在京东平台上汇集了众多知名品牌和丰富多样的商品种类。王笑松的战略构想是，通过技术手段的开放共享，将京东打造成为品牌商的零售基础设施供应商，为品牌商提供涵盖营销至运营在内的全方位、全生态链的零售基础设施服务。
公司规模已扩大，过去那种粗犷的发展模式必须转变为精细化管理，王笑松表示。无论是生产家电还是其他产品，我们的核心策略都是最大化京东供应链的潜力。这既要求优质的产品，也要求精确的运营。展望未来，我们的目标是既要延续京东初创时期的创业热情，迅速作出决策，同时也要高效利用京东的资源。
技术
技术！技术！升级！
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