刘强东主导！京东零售与物流组织大调整，思路一致为增效
去年年底京东创始人刘强东回归后，京东就一直在变。4月12日，京东物流开启了组织架构的全新调整进程。该企业设立了供应链、快递、快运以及国际业务四大独立的事业部门；同时，撤销了之前设立的七大区域划分，转而以省份为单位进行具体经营，各省份单位将直接向总部相应事业部门的负责人进行汇报。
与之同步的，是京东零售也迎来了五年来的组织大调整。
在4月9日的经营管理会议上，京东零售决定废弃事业群制度，转而实行事业部制，原事业群的管理者将转变为相应事业部的负责人；同时，原事业群管辖下的各个事业部将根据不同品类进行拆分，形成具体的作战小组，此举旨在赋予品类管理者更大的决策自由度。
京东零售业务的转型与京东物流的升级，均由刘强东亲自引领，其策略高度一致，旨在降低成本、提升效率，并实行分权式管理。
通过对其两大核心业务的组织架构进行优化调整，我们同样能够洞察到京东在当前市场竞争态势下所展现出的转型升级的坚定意志。
在整个电商领域，竞争已经达到了白热化的程度，京东所面临的挑战不仅仅是来自“三国杀”中的老对手，还包括抖音、快手等新兴的短视频平台。正如刘强东所说，要想重新回归京东战略的核心——成本、效率、体验，这对京东及其管理层来说无疑是一次严峻的考验。
毫无异议，在过去的十数年间，京东物流始终是京东在电商领域的一道坚实防线。为确保京东平台上的商品能够以高质量和快速的速度送达消费者手中，京东在物流方面的投入从未有所保留。
硬币的另一面在于，在相当长的一段时间里，京东物流过分依赖京东电商，这种过度的投入和单一的内部客户群体，使得京东物流陷入了持续的亏损状态。即便是在独立上市之后，京东物流在二级市场的表现依旧不尽如人意。
在京东实施百亿补贴计划之后，为了吸引并保留商家，该公司已经不再过分突出京东物流的独特性。
申通快递、极兔快递以及通达系快递纷纷加入了京东的大家庭。刘强东更是毫不掩饰地表示：“若他们倾向于使用极兔或通达系的快递服务，那就任由他们选择吧。”
对于京东物流而言，维系现有内部客户群体，同时积极拓展新的外部客户资源，每一个环节都至关重要，不容忽视。
尤为重要的是，自京东成立以来，深入挖掘潜在市场一直是其核心使命，而京东物流则需紧密协作，共同应对这场挑战。这要求京东物流在降低成本、提升效率的过程中，务必确保客户满意度，并维护其核心竞争力。
毫无疑问，一旦重新引入低价商品，京东的现有体系势必要进行变革，而京东物流的调整过程不可避免地会伴随一些痛苦，然而在当前的市场状况下，这样的调整对京东来说是必须进行的。
1、京东物流变革，聚焦“增效”
回归后，刘强东对京东物流进行了调整。
晚间消息指出，京东物流正在进行一场组织架构的变革：新设立了供应链、快递、快运、国际业务等四大独立的事业部门。在此之前，除了这四大业务板块，销售、产品、运营等关键职能也各自拥有独立的部门来助力业务增长；经过此次调整，上述职能部门将整合进四大事业部之中，今后它们与业务板块之间将无需进行跨部门的交流。
除此之外，京东物流对原有的按七大区域划分的组织架构进行了调整。从今往后，各省份将作为独立的运营实体，各省份的负责人将掌握更广泛的经营决策权、管理权限以及人事任命权，他们还将直接向总部相应事业部的负责人进行汇报。
这一现象反映出，在致力于提升效率的过程中，京东物流不仅将管理权限向一线作战单位倾斜，而且赋予了一线工作人员更广泛的自主决定权。
需认识到，截至目前，京东物流已拥有1500座仓库，员工总数突破39万，一线员工更是超过了37万。在此背景下，如何使组织更敏捷、管理更扁平化，已成为京东物流亟待考虑的问题。
图源JDL京东物流官方微博
这种变革的理念，让人联想到往昔的Big Boss管理模式，而京东物流此次的改革，实则是对Big Boss模式的继承与发展。
自2019年初起，京东采纳了Big Boss管理模式，该机制由刘强东倡导并实施，旨在将集团层面的权力下放至一线团队，以此激发组织的内在活力。
在这样一个大背景下，2018年京东物流全年亏损额高达23亿多元，且这一亏损状况已持续12年之久。2019年4月，刘强东通过一封内部信对京东快递员取消底薪所引发的争议作出回应，他指出：“照此亏损下去，京东物流所筹集的资金仅能支撑亏损两年的开销。”
那是对京东物流而言最为艰难的时期，公司内部亟需进行深刻的变革。2018年，京东物流作为京东集团内首个尝试Big Boss管理模式的业务板块，肩负着先行者的重任。
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Big Boss的核心宗旨在于“细分管理、提前决策”。它将每个微小的业务板块独立看待，每个板块的管理者都拥有Boss的权力，旨在将权力分散至一线团队，使基层单位能够自主作出决策，让身处前线的人员掌握指挥权。
自那以后，刘强东在每年的年初内部信中都提到，他将致力于“构建以Big Boss为中心的模块化团队”。
2023年，我们将持续以Big Boss管理体系作为核心，着重于人才、组织、机制以及文化等方面，强化团队建设。与此同时，京东还将致力于提高组织效率，塑造一种既灵活又敏捷的组织形态，以便更有效地适应业务增长。正如刘强东在本年度的新春致辞中所言。
在审视京东物流最近的组织结构调整时，我们可以观察到内部报告流程的简化，它已从“总部——大区——省区——片区——站点”这一较长的路径，调整为了“总部——省区——片区——站点”。
撤销区域汇报流程后，省区负责人的职权将得到显著增强，各省级单位将获得更广泛的决策自主权和操作弹性，执行效率也将得到显著提高。与此同时，将经营决策权赋予与客户距离最近、最熟悉市场需求的基层团队，此举将促使组织内部活力得到进一步激发。
此外，在架构调整之后，京东物流将迅速培育出众多“少将团长”，从而进一步丰富和完善物流人才的梯队结构。
值得关注的是，刘强东亲自领导了此次物流业务的组织架构改革。在互联网行业追求效率的大背景下，作为京东集团的重要支柱之一，京东物流内部必须以“半日达”、“次日达”的速度为标准，提升作战效率，进而激活内部资源，展现组织的灵活性。
2、京东要变“低价”，京东物流成本必须降
在京东物流进行改革的前三天，京东零售部门先行启动了自五年以来规模最大的组织结构调整。
改革举措涵盖废除事业群体制，转而实行事业部体制，原事业群的管理者将出任事业部管理者；在原事业群统一管理下的各个事业部，将依据不同品类进行拆分，形成具体的经营单位，赋予品类管理者更大的决策自主权，同时亦包括人事任命等方面的权限。
创始人刘强东主导的改革，与另一项旨在提升效率、扩大授权的变革，在理念和目标上具有一致性，二者之间可谓传承有序。
本质上，京东物流与京东零售在组织内部及外部的微妙转变，源于京东重新回归“低价”经营策略。随着京东整体战略的调整，其原有的物流、零售架构显然已不再适应“低价”导向的京东。
在京东零售的改革举措中，最为核心的是打破了POP与自营之间的界限。经过调整，京东零售的各个部门将不再对POP和自营进行区分，两者实现全面融合，统一由品类负责人进行管理，从而进一步促进了流量的公平分配。
自京东公司涉足POP业务领域以来，这尚属首次实现自营业务与POP业务的内部无缝对接，此举或许将根本性地重塑京东零售平台的商业生态环境。
尤其是，这一举措极大地加速了京东追求“低价”的进程。为此，在最近的内部会议中，刘强东多次重申：“只要能够做到低价，就会获得相应的流量支持。”
尽管对POP商家而言，享有与自营商家相当的资源与流量是个利好，然而在百亿补贴的活动中，他们却承担了更多的让利责任。
刘强东在内部会议上明确指出，鉴于物流成本因素，京东自营在百亿补贴策略中，价格不能与对手相差过远，而POP商家则需确保与对手保持同等低廉的价格。据久歉咨询在3月中旬发布的统计数据，在京东推出的数千个百亿补贴SKU中，POP商家所占比例高达65%。
平台在追求低价策略时，为了实现成本控制，POP商家往往会倾向于采取更加经济的运营方式；这种模式在物流环节上进行了调整，变得更加直接和高效。
在往昔，京东的运营主要采用自建模式，其核心的采购与销售环节均由京东自行负责。这些商品由京东直接采购，并存储在京东的仓库中。配送、售后服务以及款项结算均由京东统一承担，而参与京东自营的商家也必须依赖京东的物流体系。
尽管京东并未强制要求POP商家采用京东物流，然而它却有意向引导这些商家选择京东物流。这体现在对采用京东物流的POP商家赋予京东物流标签，以此提升他们在平台上的重要性。
京东物流以其高品质和迅速的服务赢得了广泛认可，然而，这一形象背后既有订单量和知名度的提升，同时也伴随着物流费用的增加，这使得平台上的商家常常面临进退两难的境地。
当前，京东追求低价策略，然而在无法为POP商家带来更多收益的情况下，为了构建更加多元化的产品体系，京东不得不下调POP商家的运营门槛，同时，降低物流费用成为实现这一目标的关键环节。
若京东为POP商家提供更丰富的物流选项，其自身物流服务便需退居次席，为其他物流企业腾出空间。
最显著的变化在于，在百亿补贴政策实施之后，极兔快递和申通快递纷纷加入了京东的阵营，而通达快递集团更是早已与京东建立了合作关系。在此之前，刘强东在多次内部会议中不断重申，第三方商家有权自主选择物流服务商，无需被迫使用京东物流。
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当前，京东物流所面临的问题愈发严重。伴随着京东公司及其零售业务的转型，公司必然采取更为开放的心态来吸引商家入驻，物流服务的选择也将更加多元。这一趋势迫使京东物流不得不降低成本，以吸引更多客户。
往昔，性价比与物流服务构成了京东在市场竞争中的关键优势，而今，刘强东意图引领京东重返竞争前沿，亟需对这两者之间的联系进行重新审视。唯有京东物流在降低成本、提高效率上做到极致，并与京东电商平台的价格优势相辅相成，方能确保顾客与商家的持续支持。
3、下沉之战，京东物流要配合京东打好
若在短期内京东物流需协助京东追求“低价”策略，那么在市场下沉方面，对京东物流而言，这无疑是一项更为长远且充满挑战的任务。
与其他在场玩家仅追求降低成本和提高效率的做法不同，京东的独特之处在于，它追求的是持续的增长。
图源京东官方微博
易观千帆发布的统计数据显示，自去年三月至今年一月，淘宝的月活跃用户数始终保持在7.8亿以上，稳居首位；紧随其后的是拼多多，其月活跃用户数介于7.2亿至7.8亿之间；至于京东，其月活跃用户数则始终在3亿至4亿这个区间内波动。
在年度活跃买家数量方面，阿里旗下的淘宝、天猫、淘特平台拥有超过10亿的年活跃买家，而拼多多的年活跃买家数量达到8.8亿，京东的年活跃买家则大约有5.7亿。
京东与竞争对手相比存在较大差距。要想实现增长，关键在于开拓新的市场领域。随着一、二线城市市场逐渐趋于饱和，京东必须成功进军下沉市场。
2018年，拼多多凭借其在下沉市场的成功迅速崭露头角，这一现象让刘强东认识到，京东必须对自身“男性用户占多数、主要集中在一二线城市、客单价相对较高”的传统形象进行革新。
从根本上分析，京东给人“品质优良但价格偏高”的印象，这主要得益于其投入大量资金构建的供应链体系与物流网络，这一因素也间接制约了京东及其物流体系向基层市场的拓展速度。
中泰证券的研究报告显示，通达系旗下五家快递企业在2020年处理的电商包裹数量大约是京东商城订单量的十九倍之多。据此计算，京东物流在我国电子商务履约订单中所占的比例仅为5%。
众所周知，京东物流凝聚了京东十余年的倾力打造。自2007年于公司内部孕育而生，至2021年成功实现独立上市，它不仅是京东在电商领域的一道坚实防线，更是一个庞大且结构复杂的系统。
京东物流最新公布的财务报告揭示，到了2022年年末，该企业（包括德邦）已管理着1500多个仓库、2000多个云仓（其仓储网络覆盖面积超过3000万平方米）、18万个配送站点和网点，并拥有4万辆自营车队、3架全货机。此外，通过合作模式，该公司还拓展了1000多条航空货运航线，同时其自有配送人员数量已超过29万人。
其规模之巨，使得京东物流的成本和运营压力显而易见，进而导致其营收增长速度出现下降趋势。
2022年，京东物流实现营业收入1374亿元，较上年同期上升31.2%，具体到第四季度，营收增速更是高达41.1%。若将德邦剔除在外，按照这两个口径计算，营收增速分别调整为17.5%和13%。若不将德邦纳入考量，京东物流在2022年第四季度的营收增速较前一季下降了3.3%。
同时，持续的仓储及基础设施建设项目对京东物流的盈利能力产生了不利影响。根据多家企业2022年的财务报告，顺丰控股的毛利率达到了12.49%，中通快递的毛利率为28.1%，相比之下，京东物流的毛利率仅为7.35%，明显低于行业平均水平。
收入增长放缓、利润率不理想，京东物流依赖订单量的提升以分摊其运营费用，同时，新增的运输能力亦亟需更多客户以实现其满载。
实际上，这已成为京东物流长期面临的挑战。2018年，京东物流从京东集团获得的收入比例高达70%以上，这一情况曾引发外界对其经营独立性的担忧。然而，到了去年，随着京东物流成功收购德邦物流，其外部客户数量显著增加，似乎已经减少了对于京东集团的依赖。尽管如此，在竞争激烈的物流市场中，尤其是下沉市场，极兔和通达系等都是京东不可小觑的竞争对手。
必须认识到，京东若要深入开拓基层市场，不仅依赖于“低廉价格”，还需确保物流速度、服务水平等方面与一二线城市消费者的体验相匹配，同步提供给下沉市场的用户。
面对相对陌生的基层市场，我们需坚守服务与品质等关键优势，同时强化对新兴区域的拓展，这对京东物流而言，无疑是对成本与效率的双重挑战。
4月6日，京东正式发布了名为“云仓达”的新业务，该业务旨在为用户提供全城配送、半日送达等优质服务，以显著增强用户的物流配送体验。展望未来，京东物流有可能进一步拓展业务范围，以加强其市场竞争力，然而这无疑是一项需要持续大量投入的长期经营策略。
在招股说明书中，京东物流对其自身定位进行了阐述，“我国最具规模的一体化供应链物流服务提供商。”目前，在市场竞争中，京东物流需应对顺丰等强劲对手，同时还要面对下沉市场中极兔、通达系等众多竞争者；而在公司内部，京东物流需逐步减少对京东集团的依赖，增强自身的组织战斗力，以协助集团实现低价策略和深入下沉市场的目标。
京东物流身上的担子不少，这场从上至下的变革势在必行。
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