从一线城市到四线小城：探秘中国超商业态变迁与春节买菜新趋势
如果今年过年我未能回家，我的年夜饭准备方式如下：无需穿越拥挤的人流，也无需在收银台排队结账，只需在买菜 APP 上进行下单操作，然后就会有人把菜送到门口，而我只需躺在床上。这便是北上广深多数年轻人的买菜实际情况。]
难道中国的超商业态没有赢家？
今年春节，我回到了家乡许昌。许昌是河南的一座四线小城。这里的人们不在意盒马又新开了几家店，也不在意家乐福的状况如何。对他们而言，在购买东西方面，只要胖东来还在营业就可以了。
对我而言，即便后来到了上海，也未曾再逛过一家能让我感到比胖东来更舒适的综合性超商。这种舒适感由多方面而来：买毛桃时旁边备有一次性手套；不慎打碎商品后，服务员会先询问你是否受伤；还有从 2000 年就开始实施的 7 天无理由退货政策，即便吃过的面包口味不佳也可以退货。
目前，胖东来仅在许昌有店，且在新乡也有店，一共 12 家。其扩展速度较为缓慢。在目睹了众多新消费、新餐饮扩展的事例之后，我反倒对这样行事“不着急”的企业更加好奇。
它让我看到超商存在另外一种活法。它不进行扩张，也不进行融资。它敢于将进货价贴在标签上。它能够为一位顾客的需求单独进行采购。
许昌并不仅仅只有胖东来。在强大的“地头蛇”面前，近些年来，一些小零售业态开始崭露头角，它们在进行着私域运营以及社区团购的尝试。我身边有很多不擅长使用淘宝的姑姑婶婶，她们会在小超市的团购群里进行抢购。
它们的身上呈现出了区域性零售业态的各种样子。北上广深可能已经成为零售的激烈竞争之地，如同“焦土”一般；而在广阔的下沉市场中，或许存在着许多像许昌那样的充满生机的地方，宛如“绿洲”。
01
孕育零售的土壤
从河南省会郑州出发，驱车向南开一小时，你就会到达许昌。
因为距离郑州仅需一小时车程，所以在横向的交通线上，很多选择都经过郑州，这使得它失去了成为交通枢纽的机会；并且由于郑州的虹吸效应，它在早期很少有产业进驻，也就难以获得外来的助力。
这不一定是坏事，它培育了“土生土长”的产业生态。这些产业在本地起步，深耕多年后走向全国，甚至走出国门。其中，有的是产业的隐形冠军，有的是引来众多参观考察的赛道明星，像专业化车型零部件巨头「远东传动轴」，还有假发巨头「瑞贝卡」。
消费能力的考量一方面是一个地区的收入水平，另一方面也要考虑房价。第七次人口普查数据表明，许昌的常住人口约为 438 万人。在 2020 年，许昌的 GDP 总量在全省位列第四，人均 GDP 在全省位居第二，仅次于郑州。然而，许昌的房价在全省仅处于第 11 位。从直观角度来看，郑州的人均 GDP 是最高的。郑州每平方米房屋的均价大约是 1 万 4。许昌每平方米房屋的均价大概是 6300 左右，许昌的房价连郑州的一半都达不到。
收入水平与房价存在剪刀差，同时人口又很密集，这释放出了强大的消费力，并且孕育了零售的土壤。胖东来是在这样的消费力作用之下发展起来的。
许昌给予胖东来的，并非仅仅是充足的消费力。“四线城市”这一身份，也成为了胖东来能够稳步发展的一种保障。
这尤其体现在抵御外资超商和互联网新零售的进攻上。
02
四线屏障：新零售无法下沉
2000 年左右，上海的便利店和超市遭遇了日本便利店的直接攻击。许昌作为中原城市群中较为低调的一个，其原生业态在早期获得了更多“悄悄发展”的时间。胖东来正是在外资超商进场之前先稳固了自身的地位，才有了后续的发展。
胖东来首次与外资超商直接遭遇是在 2006 年的新乡，当时沃尔玛不战而退。在胖东来开始规划中原版图之际，它已牢牢抓住了许昌人的心，所以大家通常不会选择“知难而进”，曾有几次传言外资以及国内其他超商连锁要在许昌开店，但都未能实现。
更重要的是四线城市的生活节奏以及消费结构。在后续的一波电商和社区团购浪潮里，这为三至五线城市的超商留出了更大的缓冲时间。
为什么一二线城市的社区电商能够快速获取传统零售巨头们的地盘呢？
归根结底还是方便。
这些城市工作压力大且通勤时间长，年轻人连娱乐都得挤时间，根本没有闲工夫去逛超市买菜。所以在对时间更为敏感的城市，生鲜电商和社区团购这类购物方式能够快速发展并铺开。
互联网新零售给大城市青年提供了一种选择，这种选择不同于繁忙之下只能点外卖。它通过在供应链和便利度方面对超市进行降维打击，从而压缩了成本，让人们购物的距离几乎趋近于零。正因如此，人们去超市购物的动力变得更低了，而坚守在超市的，大多是一些年老的身影。
许昌作为四线城市情况有所不同，其主城区 1 - 2 小时车程就能横穿。大家的通勤时间大多在 10 - 30 分钟之间，加班情况不像北上广那样严重。
偏慢的生活节奏，在胖东来良好的服务与舒适的环境作用下，形成了和一二线城市不同的消费动力。买菜属于一种劳动，然而逛街却是一种享受。在胖东来，买菜能够变得如同逛奢侈品店那般高贵，陈列整洁，标价清晰，水果有甜度表，香蕉会告知你何种颜色的在几天内吃最好。蔬菜也被整洁地打包好了，直采的绿色蔬菜还有其原产地的种植录像在大屏上滚动播放。
所以，即便你可以把东西送到我家，我依然想要去逛胖东来。这是一种生活方面的体验，并非对效率的追逐。正因如此，在生鲜电商和超市配送领域，很难与胖东来竞争。你所能提供的最大价值，我并不在意；而我能够获得的体验和安心感，是你无法给予的。
2017 年 8 月，京东超市开展了百城活动。首站被选在了许昌。很多人进行了分析，他们认为这一策略是要与零售业的标杆进行较量。但实际情况是：在活动期间，大家充分获取了优惠；活动结束后，大家又回到了胖东来。
互联网巨头们若不能把供应链做到极致且持续进行价格碾压，那么在许昌就难以站稳脚跟。很明显，新零售是无法学到胖东来那样的，因为要同时服务线上，所以在购物体验上难免会有所降低。
然而他们即便将供应链做到极致，在许昌也难以战胜胖东来。胖东来经过二十多年的深入耕耘，其供应链也已达到极致状态。
如何守住战场，是地方性商超品牌近年来面临的关键课题。
这看起来像是新零售与传统零售的争斗，其实也存在一二线城市与下沉市场在生活习惯以及消费能力方面的巨大差异。在许昌这样的小型城市，依然有很大一部分人舍不得花费三五百元吃一顿品牌餐，但是带着全家人去逛胖东来，只需花一点小钱，全家人就都能感到开心。
小时候，爸爸妈妈、爷爷奶奶会牵着孩子的手逛胖东来。如今，那些小时候被牵着逛胖东来的孩子长大了，他们又带着自己的孩子来逛胖东来。这种带有传承性的消费习惯，能够让胖东来走得更长远。
03
零售巨头，起于微末
要想看懂胖东来的故事，要从它还是一家糖烟酒超市时看起。
从上世纪 90 年代起，许昌的零售业呈现出蓬勃发展的态势。河南省商业行业协会会长何宏剑进行调研后得知，在那个时候的许昌，每 500 米就有一家烟酒副食店。而在这些烟酒副食店当中，能够看到胖东来的身影。
1995 年 3 月，于东来与三位伙伴一同行动。他们在十字路口旁边，有一栋名为望月楼的建筑里。接着，在那里开出了一家“胖子店”。
最初创立时，胖东来是怎样脱颖而出的呢？按照当时的年俗，每逢年过节，人们都会携带大箱小箱的东西去走亲访友。一旦买到假货，不但产品质量无法得到保证，在面子上也难以过得去。然而，各种各样的仿冒品、假货以及优劣掺杂的情况，让购买东西的人感到非常烦恼。
那时名为胖子店的胖东来，能够承诺“保真”。它不仅不卖假货，于东来还常常在店里与顾客聊天，对于小幅度的讲价，他也会欣然应允，没有太多“商人”的气息，反而增添了朋友的感觉。人们信任胖子店的商品，也信任于东来的为人，因此没事时会来胖子店聚集人气，即便多走两步路，也会绕到胖子店购买东西。
烟酒超市售卖商品有限且差异化程度低，所以往往难以形成壁垒，也不太可能具备跨区域影响力。胖东来在处于小烟酒店阶段时，就已经拥有了稳固的客群。
此时的胖东来带有一丝江湖气。大家之间并非单纯的商业关系，而是存在着人情与信任。这是许多小店所采用的经营模式，然而随着规模的扩大，这种模式常常会被更科学的现代化管理所替代。这也是诸多老顾客会说品牌在经营过程中变了味的原因，因为标准化难免会显得机械，而机械化的人很难提供出有人情味的服务。
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胖子店到胖东来，糖烟酒店到综合性超级量贩，胖东来给人的感觉始终是贴心且亲切的，是能够让人信任的。
04
创立-跃升-收缩，时势造英雄
胖东来在 1995 年创立，于 2002 年实现跃升，在 2012 年进行收缩。这些节点究竟有着怎样的意义呢？
上世纪 90 年代前后，我国出现了一波超级商场的热潮。家家悦超市开设了超市连锁店。永辉超市也开设了超市连锁店。联华超市同样开设了超市连锁店。大润发也相继开设了超市连锁店。国家支持“农改超”政策，促使许多地方的超级商场崛起。从美宜佳到红旗连锁，国内的超市连锁企业在世纪之交活跃在人们的视野中。
在郑州，1989 年到 1991 这两年迎来了一场超市之间的商战。新崛起的民营百货“亚细亚”，凭借极致的服务以及超低的价格，吸引了众多消费者前来。这引起了郑州的五家国营超市的围剿。当时亚细亚有“不满意就退货”的举措，还有“服务员微笑服务”，以及“免费购物班车”等。如果再向后推 10 年来看，这些举措也是非常超前的。
1990 年到 1997 年是亚细亚最风光的时期，那时胖东来仅仅是一家糖烟酒超市，根本无法参与竞争，只是生意做得很红火。当胖东来逐渐发展壮大的时候，那些巨头已经轰然崩塌了，留下来的只有成功的经营经验。亚细亚所具备的优质服务，在之后胖东来的经营过程中得到了更进一步的提升。
于东来初步取得成功后，开始思考进一步构建综合性购物中心。这一转变发生在 2002 年，当时胖东来生活广场开业，胖东来从糖烟酒超市转变为了综合性的超商。
老上海人或许早已被第一百货、八佰伴所包围，他们难以想象。直到 2002 年胖东来生活广场开业，许昌这座四线城市才拥有了第一座大型且综合性的超市。
2002 年的许昌，娱乐方式较为匮乏。在小时候的记忆中，只有几个公园可供逛逛。胖东来生活广场开业后，周末没有地方可去的人们都纷纷涌入了胖东来。家长把孩子带到图书和玩具区，自己前往食品区买菜，然后存好商品，接着接上孩子，去童装区购买一件衣服和几种小吃，大半天的时间过去，全家人都感到心满意足。
胖东来随后相继开设了服饰鞋业量贩以及电器城等专营量贩。这样做进一步满足了人们消费升级的需求。更多样的品牌以及更丰富的产品，形成了强大的人群吸附力。并且把“商品最全”的印象深深印在了许昌人的脑海中。涵盖衣食住行各领域的胖东来，将各方面的优势整合为品牌资产，从而形成了稳固的经营基础。
2012 年，胖东来经历了一段扩店的时期。之后，它在发展势头良好的情况下突然开始收缩。在 3 年的时间里，它关掉了将近一半的店铺。
在采访里，于东来表明这是由于过快扩张而“吃了亏”。然而，在这个时期进行收缩，提前让盈利不佳的店铺关闭，有着极为特殊的意义。就在之前的那一年，也就是 2011 年，淘宝举办了第一届双十一活动，奏响了零售业转折的前奏。
如今从后来者的角度去看，超商在 2000 年到 2010 年这十年间实现了快速发展。之后，随着互联网电商平台以及新零售的陆续崛起，超商在 2013 年达到了行业增长的最高点。
但在 2013 年，大多数零售企业并不知晓。他们看到的是拥挤的人流和增长的销售额。尤其那些偏安一隅的地方性超商，通常很难预料到电子商务模式会从 B 端迅速向 C 端转移。他们更是无法预料到，在短短几年间，自己店内满屋子的人就被电商给掏空了。
许昌在当时仅仅是五线城市。2012 年那会儿，我们家只有爸爸的手机能够进行无线联网。那时候流量费特别贵。当时的我还在使用着黑白屏幕的“小灵通”。根本想不到，仅仅过了几年，足不出户就能够完成购物的整个过程。
如果胖东来在此时依然坚持扩张策略，那么很可能很快就会因为门店数量过多以及增长速度放缓而陷入困境。
这三个关键点都具备如此巧妙的特质，所以才有了如今胖东来的蓬勃发展。然而，在“天时”与“地利”之外，只有那些做好了准备的人，才能够抓住机会顺势而上。并且，在供应链和服务方面，胖东来也早已提前做好了准备。
05
打好零售的地基
2011 年，大商新玛特在胖东来的对面开业。为便于人们前往，两栋建筑的二楼修建了过街天桥，且该天桥可直通。
今年回家采买年货期间，我在胖东来感受到了一种极为拥挤的人潮，那情形就如同上海的堵车一般。结账完毕后，我顺便去了对面的大商新玛特，那里宽敞又明亮，货物也很齐全，并且人不是很多。
虽说具备前面所说的先发优势，胖东来却是从十几家超商之中闯出一条道路的。记得在小学时期，或许是为了抑制胖东来的发展态势，许昌的很多超商开始进行降价甩卖，以商品贴近成本价售卖、给予大额买赠、赠送优惠券以及购物卡等方式，试图从胖东来那里抢走顾客。
其实在这段时间里，胖东来的商品并非是价格最低的，但它的商品却是销售得最好的。十几家中小型百货企业在与胖东来进行对垒时都败下阵来，这些企业中包括新开端、鸿宝百货、三家电等具有一定影响力的中型百货。胖东来之所以能在这场战役中取得胜利，靠的不只是优质的服务。在 2000 年前后，他们进行了一系列革新。这些革新涵盖从“供应链整合”到“自有商品开发”等方面，从而构建了经营的稳固地基。
超商的利润率不高，所以压缩成本很关键。只有在供应链端收紧，才能够守住那稀薄的利润空间。
供应链是超商最难做的部分，其中蔬菜、水果等品类的储存和运输对供应链管理是极大的考验。当店铺数量达到一定程度，若能将进货、储存、调配、运输等环节做好整合，就能够尽可能保证食材的新鲜，还能省去一大部分费用。
胖东来在 1999 年开设了一些分店之后，建立了配送中心。这样做是为了方便直采货物的中转，也方便向各个门店配货。
另一方面，在供应链方面，胖东来与信阳的一家区域连锁超市、南阳的一家区域连锁超市以及洛阳的一家区域连锁超市，为了降低供应链成本，在 2001 年共同组建了“四方联采”。或许是察觉到了大超商进驻河南所带来的危险，这几家地方超市联合起来，凭借更大的采购量来换取更优质的价格，从而获取优势。
胖东来随着规模的不断壮大，逐步积累起了稳定的供货商资源。由于其货物批量较大且不拖欠货款，所以许多优质的供应商都非常乐意与胖东来展开合作。同时，叠加物流配送中心的作用，就能够高效地调动各个门店来分销产品。
供应链体系的完善，成为胖东来的稳定经营奠定了基石。
运输和采购的问题得以解决，而在上游存在着一块极具吸引力的部分，那就是自有产品开发。
我们此前在创作一文中察觉到，加工食品的毛利比非食品类商品高，快餐的毛利也比非食品类商品高，日配食品的毛利同样比非食品类商品高，所以便利店才会积极去布局食品快餐的生产线。
胖东来在长期的经营过程中，察觉到了这一商机，并且从食品这个领域切入，进而开发出自营产品。
胖东来的自营薯片，在同等重量下，价格比乐事、可比克便宜将近一半，然而口感却完全不逊色于大牌；像蛋糕、面点、凉菜、腌制食品等情况也是如此，不同的产品都会依据市场调研和销售情况及时进行调整和更新，并且会根据消费者的反馈进行改进。
这些属于超商的“基础工程”。随着商超网点日益密集，经营体系逐步完善，供应链原本作为壁垒的作用，如今转变为了活下去的门槛。
在整体空间氛围的营造方面存在着更高的壁垒。除了场景规划之外，消费者最为直观且能够感受到的就是服务。而极致的服务，恰恰是胖东来能够让许昌的其他超商企业“学都学不像”的地方。
06
做好服务，让逛超市变成一件享受
经常逛超市的人们都会有印象：超市常常是没有服务的。
走进一家超市，要找到一瓶醋可能需要七拐八拐才能到达目的地。当想询问服务员时，根本看不到他们的人影。只有在综合超商的高端专柜，才会享受到被追着跑的待遇，并且楼上楼下形成了鲜明的反差。
胖东来的服务是楼上楼下一杆秤。在卖菜区域，服务员保持着适度热情；在生活用品区，服务员也保持着适度热情；从日化洗护到高档服饰区域，服务员同样保持着适度热情。隔几步就会有服务员，当看到你在寻找东西或是犹豫时，会主动上前询问是否需要帮助，还会告诉你哪样的水果更好吃，以及什么样的洗发水适合你的发质。
小时候爸妈让我去买菜，我真的可以说是“五谷不分”。因为我连菜都不认识，所以找了个服务员姐姐询问。她很热心，把我带到了买菜的地点，还教我怎样挑选菜。临走的时候，她还顺手帮我把菜上的枯叶子摘了下来。
在胖东来购物时，你会感觉比在家更舒适。当看到你拿着很多东西时，服务员会热情地帮你推来推车。许多年前，胖东来就设立了专门的母婴室，并且在女洗手间的隔间内贴有联系电话，以便随时为顾客提供帮助。
记得有一次见到这样的情景：小朋友抢着去拿牛奶，那 1.5 升的大桶直接摔在地上，顿时炸开一片。孩子的妈妈生气地大声批评小朋友，而服务员一边拿糖果去哄大哭的小朋友，一边安抚生气的家长，同时还联系后勤人员来处理现场。最后，这桶牛奶并没有让她们付款。
现在电商平台有 7 天无理由退货的政策。而胖东来在 2000 年就开始实行这一政策。可以退货的范围很广，不仅有服装洗护，还有食品水果。比如买回家的花生米如果不脆，或者口味不合，又或者西瓜不甜，即便已经吃了一半，或者已经切开，只要拿回去，胖东来就会帮你办理退货。
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如果胖东来有你买不到的东西，只需在反馈台处留言。即便只是一件物品，胖东来也会帮你进行采购，并且运费无需你自己承担，是以正价进行售卖的。因此，在电商尚未崛起之时，胖东来就成为了全许昌人的万能“淘宝”。
售后服务方面，在胖东来购买的衣服和鞋子，若拿到其售后服务中心，他们总会帮你收拾好。在更早的时候，即便不是在胖东来购买的物品，只要拿去，售后服务部也会帮你修改。
而这直接导致了，等待衣服修改好的消费者，逛着逛着买了更多。
很多这样的细节，从表面看似乎违反了经济常识，好像会导致赔钱，但却让许昌人对胖东来产生了强烈的归属感和信任。对于那些需要做重大决策的产品，许昌人更愿意到胖东来购买，而这部分产品通常是超级商场中利润空间最大的部分。并且，这样的服务体验，并非是通过对员工进行机械化训练而达成的。人对情感的感知很敏锐。这就是为什么有些导购过于热情时，会引发消费者的抗拒心理。
胖东来通过高员工福利以及利润分成等模式，使所赚的钱实现了对员工的普惠。于东来曾表示，大家都模仿不了胖东来的原因在于，倘若企业家不能做到将利润的 90%分给员工，就很难提供这样的服务。而这样的利润分成比例，在中大型企业里几乎是难以实现的。
海底捞在火锅界看起来走的是极致服务的模式。然而，在版图扩张以及资本介入之后，企业和员工是否还能像最初那样心怀喜悦地提供服务呢？这或许是发展过快的海底捞难以继续凭借服务进行扩展的重要原因之一。
于东来在之前的采访中表示，赚钱不能赚得过多，只要合理就可以了。他认为零售业有 3%-4%的净利润率就可以了，过低不行，过高也不要，只要保持这个值就行。他觉得这是比较健康的状态，能够长久维持。如果净利润率过低，团队就会没有士气；如果净利润率过高，就容易被利益所迷惑。他要求保持平衡、健康地往前走，凭借自身能力往前走。
也许有人会说，你这样不可能做大。
商业的目标在于周转迅速且规模宏大，而人的目标则应当是寿命长久并且生活美好。
在查找资料的过程中，很多文章都对胖东来为何走不出河南提出了质疑。胖东来不仅仅走不出河南，而且除了在新乡有一定影响力之外，在许昌也很少走出其范围。
他们的目标并非是成为规模最大的超商连锁。他们有着长远的打算，致力于让员工以及这座城市的人民都能够更加幸福。
在许昌，胖东来是超市领域的领先者，但并非独一无二。由于胖东来的引领，许昌超市的服务标准得以提升，达到了其他城市的优良水平，生活在许昌的人们，似乎有一些被宠爱的模样。
在回家期间，我察觉到妈妈喜爱在微信群里利用小程序进行团购买菜。经过观察，我也留意到许昌有一些小超市开始呈现出崛起的迹象。
07
裂隙：重压下小零售品牌的突围
在许昌，零售分为「胖东来」和「其他」。
在无法拼过服务和顾客积累的情况下，想要在如此强大对手的地盘上生存，只有两条路：一是不断提升自身的服务质量和顾客积累，以与对手抗衡；二是寻找独特的市场定位和竞争优势，从而在对手的地盘上找到生存的空间。
布局高密度的网点，将胖东来触及不到的市场进行切割，以此来满足短距离的购买需求。然而，在这一领域，存在着许多夫妻老婆店和糖烟酒超市，并且它们的利润不高，很难实现规模化发展，也就更难以抵御互联网新零售以及大超商的双重夹击。
做胖东来不做的业务，例如小件商品送货到家，还有低价团购。京东已提前对这部分进行过考察，事实表明，除了价格低之外，很难培养长期的忠诚度，只能当作增加商品流通的一种方式。就如上文分析的那样，四线城市的人们有很多时间，他们需要线下的社交场所，逛超市对他们而言是一种消遣。
低价格方面，胖东来的商品质量上乘，然而价格普遍偏贵。必定存在价格敏感的群体，他们会因价格而改变购买决策，这也为小超商提供了机会。
许昌有一家名为“幸福万家”的超市，它抓住了这一缺口，做起了私域，并引入了“社区团购”的模式。
大家熟悉的社区团购通常是通过线上进行下单，然后可以在附近的网点提货，或者直接找团长提货。这种模式一方面解决了供应链复杂的难题，另一方面也打通了“最后一公里”的难题。
但是幸福万家将团购的模式进行了改良。
首先，利用线下门店进行拉新活动，同时借助线上社交进行传播，以此让潜在消费者加入群聊。每周四，会在群内放出预定商品的小程序，这些商品的价格通常比日常售价稍微便宜一些。倘若有你希望购买但不在团购清单里的商品，你可以@管理员提出建议，一般情况下很快就能将消费者想要的商品补充进清单。
群内成员需先支付定金，然后在固定的时间段前往店内进行自提。如果到店验货后不满意，随时都可以申请退款。倘若对商品不满意，或者暂时没有时间前去提取，只要商品金额满 100 元，就可以帮忙进行配送。
所见即所得的便利性以及无时差的退货退款制度，让许多原本不会网购或者不敢网购的大爷大妈，都在微信群中愉快地进行购物。
这种方式看似有些不同，本质上遵循的依然是社区团购“预售+自提”的模式。城市比较小，人们对送货到家的服务需求没那么迫切，幸福万家门店不多，不需要密集的网点，却能实现社区团购的客群触达效果。通过线下让客户加群，能让公域中流动的顾客成为可重复转化的消费力。周四进行的团购预售，也在周末前截胡了很大一部分购买需求。
在许昌这片土地上，零售的竞争压力与一线城市相比毫不逊色。这里的购买力是有限的，同时还有声名远播的行业样板。胖东来从不进行恶性竞争，然而由于它做得太出色，就迫使本地的超商在服务、选品和价格上展开竞争。
幸福万家的模式跳出了内卷，开拓了新战场。私域与团购在一二线城市已不是新鲜事，然而，有效的改良使得运营成本进一步降低，货品流通量得以增加，从而帮助幸福万家在许昌将这种路子跑通。
08
尾声
商业领域中，或许存在很多能踏浪前行的杰出人物。然而，更多的是那些在一个特定领域里，始终遵循长期主义原则，一步一个脚印慢慢扎根，最终长成参天大树的人。
这，是胖东来。
同样的，在一片土地上，并非仅仅有蚂蚁撼大象这样的故事值得被称颂。鳄鱼与牙签鸟之间的共生形态，同样也是非常迷人的。
这，是幸福万家。
在同一个领域且在同一片土地上，大盘子和小盘子，只要找准了位置，都有机会被装满。 大盘子在同一个领域和同一片土地中，找准位置就有机会装满。 小盘子在同一个领域和同一片土地里，找准位置也有机会装满。
这是许昌，以及众多三到五线城市零售业态的写照。
这些或许是生意辛苦且缺乏扩张能力的，属于小本买卖。然而，它们帮助了千万人得以谋生，同时也撑起了几亿人的平凡日常。
参考文献
京东与胖东来展开了一场线上线下的利益争夺战，究竟谁能在这场竞争中笑到最后呢？人民数字河南对此进行了报道。
胖东来在四线城市占据主导地位，宛如“零售界的海底捞”，这是南方周末的施璇所报道的内容。
胖东来的于东来认为净利润率有 3 个点或者 4 个点就足够了。商业观察家是李华。
30 年后回头看，90 年代的郑州亚细亚曾是弄潮儿，那么最终它败给了什么呢，篮球巨星这样说道。
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