京东做外卖的深层次考量：构建全零售帝国及协同价值挖掘
01京东为什么要做外卖？
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即时零售只是冰山一角，而京东追求的，是构筑一个永恒稳固的全零售帝国的伟业。
许冉说了四层意思：
——中国外卖市场的规模很大，完全容得下多个平台；
无论在用户界面、商家平台抑或是骑手应用上，依旧存在众多未被满足的需求，这些需求涵盖了用户对“食品安全”及“外卖品质”的追求、商家对“佣金合理化”的期望，以及骑手对“更优保障”的渴望。
——据我们所观察，这些行业需求实际上与京东当前实力高度契合；即时零售，涵盖外卖服务，预计在用户服务、供应链管理以及履约效率等方面，将与我们的现有业务形成显著的互补效应。
京东的外卖服务与我们的整体业务体系紧密相连，并非一个孤立、自成体系的业务模块。
这实际上已经表达得十分明确——京东对外卖服务的需求具有战略层面的重要性，涉及整个业务布局；京东已经把握住了当前市场的关键问题，并且具备解决问题的能力；京东所拥有的现有资源能够形成有效的协同效应。
不提外卖之事，总体来看，京东目前的首要目标是实现增长。得益于刘强东的强力回归，去年第四季度的增长率已攀升至13.4%，而本季度更是达到了15.8%，这2.4%的增长幅度是否由外卖业务贡献尚难定论，然而京东外卖业务无疑正在推动整个集团的增长。
知情人士透露，目前对各个业务领域的整体期望是，每一板块均需贡献力量实现增长，共同追求达到30%的宏伟目标。
在这种背景下，京东内部自然要爬梳每个可能的增长点。
然而，京东追求的30%增长率，应是一种稳健的增长，其关键在于业务需实现真正的进步，而非仅仅追求表面的膨胀，这无疑对确定着力点提出了相当高的标准。
另一个关键点是，经过长时间的探索和实践，京东意识到，最为理想的增长路径是在自身的领域内逐步拓展，专注于那些已有积累和坚实支撑的领域进行量的增加（例如，京东健康便是此类典型）。因此，京东无法凭空创造出与现有业务基础相脱离的新增长点，而泛即时零售业务则恰好是京东既有基础、又具发展潜力的领域，尽管在此之前，这一领域尚未实现显著的历史性突破。
近期，一则消息并未引起广泛关注——位于北京的京东MALL首店已进入试运营阶段。该购物中心占地约7万平方米，被称为“潮流购物天堂”，汇集了来自全球的超过200个品牌以及20万种商品，堪称全国范围内规模最大的京东MALL。
线下零售业务分量颇重，然而京东却坚持采取外卖与即时零售双管齐下的策略。这表明，在根本意义上，京东追求的是打造一个涵盖高频、中频和低频需求，线上线下全面覆盖的综合零售帝国，而这正是京东所秉持的信念。
02
刘强东为啥亲自下场？
京东涉足外卖领域仅作为初步尝试，然而若此领域未能成功突破，后续众多计划便难以顺利实施。
去年，一篇名为《创始人模式》的文章在硅谷的风险投资领域引起了广泛关注。作者Paul指出，这种模式之所以能够成功，主要得益于创始人能够完成以下三项关键任务：
——把公司当成自己的亲生孩子；
——可以完全决策如何作出改变；
——知道并可以决定如何重构公司；
在京东体系内没有第二个人可以做到这一点。
即便京东的即时零售板块已拥有郭庆（前美团S-team成员、销售委员会执行主席，2024年加入京东）这样既才华横溢又对美团业务了如指掌的职业经理人，刘强东亲自领军依旧至关重要。唯有他亲自领导，方能确保公司资源无保留地投入到即时零售领域，从而推动整个业务板块的蓬勃发展。这不仅是公司的迫切需求，更是不可或缺的举措，绝非表面文章。
实际上，刘强东并非唯一，当前众多企业的创始人都已重返或隐晦地重返一号职位（不论是否公开），而诸如百度、阿里巴巴、腾讯等巨头，以及今日头条、美团、滴滴等新兴企业，亦是如此。
这只能说明，目前行业的竞争程度已经加剧，尤其是在那些创始人文化氛围浓厚的公司，一把手所发挥的引领作用和资源整合能力，是任何实质上的副手或职业经理人难以取代的。
京东外卖起初并无既定路径，需自行开拓一条新道，然而在探索这条新道路时，必须有权威人士亲自引领。
东哥频繁高调露面并非只是做作，这恰恰体现了他一贯的个人特色。从本质上来说，他乐于置身于激烈的竞争之中，偏爱与骑手以及快递员为伍。
尤为关键的是，在此过程中，无人比他更迫切渴望取得成功，同时，无人能像他那样坚强地承受挫折、失败和挑战。
美团堪称强劲的对手。因此，在即时零售领域，京东面临的是一种上攻的挑战，其难度远超常规业务拓展。
此刻，刘强东在关键位置的作用愈发凸显，他不断尝试，甚至勇于面对挫折。事实上，挫折并非绝对的失败，它同样能让他积累经验，获取新知，从而学到更多。对于京东而言，在外卖领域进行创新和拓展，不仅是一个简单的从a点到b点的任务执行过程，更是一个不断学习和发掘新策略，以提升自身竞争力，击败对手的过程。
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创新之路充满坎坷，需有创始人引领，方能使创新团队齐心协力，持续探索。即便遭遇绝境，亦能适时调整策略，甚至重塑公司架构，直至刘强东探寻出最终结果——成功与否。
03
京东打外卖不是围魏救赵，美团才是
京东挑起了外卖领域的竞争战，此举旨在减轻美团在即时零售领域的压力，被形容为一种“围魏救赵”的战术，美团公关团队巧妙地将京东塑造为一位“慌乱应战的追赶者”形象。
相应地，美团将自己定位为一家“运用3.0电商技术对2.0电商实施降维打击”的领先企业，鲜明地指出美团零售与京东零售之间存在着一代之差的传承关系，这进一步加剧了京东的紧张情绪，同时也是公关策略中的巧妙之举。
但事实上，这就是美团放的烟雾弹。
实际上，即时零售本质上是2.0版本的电子商务，它仅仅是在时间效率上得到了显著提升的电商模式。这种模式在现有的电商生态中，形成了一个以“快速”为主要特征的细分领域。
通常而言，唯有在效率、成本以及用户体验这三个方面均实现持续升级，方可称之为真正的换代升级；若仅在某一方面进行强化（这往往意味着对其他方面的削弱），则只能算作是局部的优化。
以即时零售为例，其效率实现了前所未有的飞跃，然而成本也相应大幅上升；在追求快速体验方面有所进步，但在性价比、SKU种类丰富度以及售后服务等方面却有所不足。因此，从这个角度来看，美团的即时零售更像是一种改进，而非一场变革，更不是所谓的3.0版本，尽管这并不影响美团的强大实力。
我也必须承认，我是美团即时零售的高频用户。
在频繁外出执行长期任务时，为了减少携带过多物品的负担，我过去常常通过京东提前预订目的地酒店的低值易耗品，然而，现在我却更倾向于抵达当地后，利用美团闪购来即时购买这些小物件。
在某种程度上，我已经频繁地使用美团闪购、美团外卖以及盒马等即时零售服务，然而，这些服务在我年度的电商消费中，所占比例仍然没有超过10%。
众多文献以3C产品的销量增长来论证即时零售的益处，然而，实际上这些3C商品往往是一些应急的零部件。试想，当大多数人购买高端智能手机或笔记本电脑时，他们更倾向于尽快获得产品，而非深思熟虑京东等平台所提供的完善的售后服务体系。这恰恰是闪购业务模式所无法实现的，并非美团无意为之，实则是因为闪购本身便是一种以轻连接和多元主体为特征的业态，在服务方面，除了追求时效性之外，其它方面的统一性往往极低。
确实，追求速度能带来愉悦体验，然而速度并非电商行业的唯一关键所在——简单来说，美团所专注的即时零售业务与京东所运营的综合电商平台，二者所从事的业务性质并不相同。
若以比喻而言，即时零售恰似医院中的急诊室以及散布于社区的私人诊所，它们共同满足的是迅速、紧急、全天候服务的需求；相对地，综合电商则如同顶级医院与专业医生的诊所，它们主要应对的是大众化的需求以及更为高级层次的需求。
急诊自然干不掉门诊，小诊所也无法取代大医院。
在某种程度上，京东并非采取围魏救赵的策略，这主要是因为即时零售并非京东的核心业务，它更多地处于边缘位置；然而，对于美团来说，外卖业务乃至即时零售构成了其核心领域，尤其是当考虑到美团当前的第二个增长轨迹——快、买、优——中，最为关键的自营业务——美团买菜——同样是即时零售，这一点便足以表明即时零售对于美团而言至关重要。
把外卖之火燃到即时零售，京东不是围魏救赵，美团才是。
更为令人震惊的是，许冉确认了外卖业务对于京东的重要性，她指出——京东作为一家零售平台，我们同样有必要为顾客打造更加丰富的购物环境和体验，“外卖”业务在即时零售领域，无论是订单量还是交易频率，都占据了绝对优势。
04
京东外卖打美团，怎么打赢？
众多行业内的专业人士普遍认为，美团已将外卖业务打磨至近乎完美，因此京东在外卖领域的商业运作效率难以超越美团，导致京东难以取胜，此观点既合理又广受认可。
关键在于你怎么定义“赢”。
若你将成功定义为京东在极短的时间内占据外卖市场（甚至即时零售领域）的半壁江山，并撼动美团在行业中的领先地位，那么我同样觉得实现这一目标的可能性相当低。
若将这一界定视为对美团在即时零售行业迅猛发展的有效制约，迫使美团提升销售开支以降低其竞争优势，进而使外卖和即时零售成为京东的新兴增长领域，那么我认为京东仍有较大的可能性实现这一目标。
眼前的2000万订单数量一目了然，这一数字实际上已远超我们的预期，包括我自己在内。这样的数据足以对美团造成重创。当然，这也暴露出一些问题，例如优质商家数量不足，服务环节尚存瑕疵等等。
关键是怎么继续做？
首先，京东要做的事，是坚决向美团学习。
尽管“效仿成功者的成功之道来击败对手”本身是一项极具挑战的任务，然而美团无疑成为了全球外卖行业的佼佼者。若京东外卖想要对美团发起挑战，就必须首先深入研究美团，不仅要关注细节，还要全面学习其整体体系。在公关策略上可以采取高调姿态，但在业务层面则必须亲力亲为，深入其中。唯有以全盘学习的姿态，才能将美团的成功精髓真正内化于心。
再者，需识别美团自带的不足之处——比如美团所处的道德层面较低，这种状况短期内难以得到改善；同时，用户对“食品安全”和“品质外卖”的强烈需求、商家对“佣金合理化”的渴望，以及骑手对“更完善保障”的期盼。
但更重要的是敢于“打”。
美团目前所拥有的种种优势以及其高瞻远瞩的姿态，均源自于激烈的市场竞争。然而，美团已许久未曾遭遇强劲的对手。因此，其高傲的姿态在一定程度上是因行业竞争过于薄弱所致。只要京东敢于挑战，就有可能打破这种看似脆弱的平衡——我们已见证了这一变化的成果。
最为关键的是，京东需努力优化与商家间的合作关系，并致力于为行业带来实质性的正面影响。这并非易事——美团掌握着八成订单和八成商家的资源，这无疑是其强大的后盾。在这种利益攸关的情况下，商家们不会仅仅因为一时的利益就毫不犹豫地选择跟随京东。
这正是最核心的创新所在，京东计划与商家构建全新的合作关系，扭转公众对“平台剥削商家”的印象，确保商家首先取得成功，京东的成功方能紧随其后。
05
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京东必须承认基础设施还需要改进
平心而论，美团对京东基础设施的评价“大而无当”，实属不雅之举。
京东目前的基础设施，其核心并非专为即时零售业务量身打造，这一现状是不争的事实。因此，许冉所提及的“巨大的协同作用”并非指资源的全面可重复利用。
京东若欲夺取美团1000至2000万份订单，现有达达体系及设施稍加改造即可胜任，然而，若京东外卖旨在重塑外卖市场格局，并跻身即时零售行业前列，则现有基础设施亟需进行全新建设。
切莫误以为美团的核心设施仅限于类似闪电仓的网点，实则美团最关键的设施是其调度体系与操作理念。
美团外卖所采用的方法论具体体现，便是其系统架构。该系统采用微服务架构进行设计，将订单处理、支付流程以及用户服务等功能拆分成若干独立模块，并通过API网关进行集中调度。此外，在2024年推出的“超级大脑”5.0系统中，每小时能够完成高达29亿次的算法运算，并且具备动态调整配送策略的功能，以便有效应对各种突发情况。
京东拥有充足的网点和人力资源，然而，若要构建一个与之相仿的系统，则必须跨越一个涉及技术实力和行业专业知识的关键门槛，此外，这一新项目的实施还需投入大量资金。
这情形就像京东外卖已经拥有了保时捷这样的豪华座驾，而美团则驾驶着纯电动的超跑。要想在竞争中取胜，京东外卖并非简单地更换汽油发动机，而是应当将即时零售业务的核心动力系统升级为高效能的电动机，并且这个电动机还需是自己研发的。
因此，对于京东外卖的发展，我们不应过于乐观，亦无需急于期盼其迅速三分市场，然而，这确实是一条充满希望的途径。
06
京东值得看好的与生俱来的优势
这场战役中，该家族的缔造者似乎是在对另一家族的次席人物发起挑战，刘强东亲自领兵出征，所有资源都紧随其后，这是将京东的全部力量汇聚一处，以图在狭窄的战场上占据一席之地，此举正符合在有限空间内集中兵力优势的策略。
此外，京东在系统思考方面同样表现出色，这一点至关重要。确切而言，“零售基础设施”这一理念是由刘强东在数年前首次提出的，在此之前，业界尚无此等提法。
京东为何提出“零售基础设施”这一概念？这是因为京东对零售系统升级的关注度无人能及。究其根本，零售系统的进步本质上是对信息、商品及资金流转效率的提升，而核心所在则是以顾客需求为核心。
我们之前提到，若要在即时零售领域占据优势，京东必须对自身的硬件设施进行优化升级。
然而，从宏观层面来看，京东并非出于无奈而是出于强烈愿望进行这次升级，这样的系统化投入并非徒劳无功，它不仅有望实现京东在零售领域实现全频次覆盖的愿景，而且能够吸纳美团精细化管理运营的精髓，对京东现有系统中的诸多不足之处进行反哺和改进。
总体而言，京东并非仅仅“好战”，实则更倾向于“喜战”。一场战争能够极大地激发京东的紧迫意识、工作效率以及自主采购能力，促使原本略显滞缓的京东重新焕发出创业初期那种充满活力和节奏的态势，进而让那些无法跟上这种节奏的人选择离开。
仍旧以汽车为例——若想取得领先，表面上看似乎是更换了引擎，然而，若不加固整个车身结构，那么即便拥有了更强劲的引擎，也难以承受其带来的额外压力。
最后，也必须说的是，京东的基因特点也决定了它“敢战”。
京东的核心特质在于勇于面对看似不可能的挑战，勇于承受损失，勇于承担艰巨而繁重的任务，勇于坚持长远发展，勇于将利益与合作伙伴及员工共享。
多年来，京东历经坎坷，凭借这些经验不断前行，外卖和即时零售领域同样充满挑战与重量。在这方面，京东已有成功案例，信心十足；它是带着过往多年积累的成功基因去尝试新事物，并非毫无准备地涉足新领域。京东在心理建设、吃苦耐劳、承受挫折和应对质疑等方面，能力是毋庸置疑的。
当然，我们必须审视美团，它拥有源源不断的优势，然而，问题的另一面在于——盛极必衰乃自然法则，美团在外卖领域的市场份额已高达八成，且持续了相当长的时间。通常情况下，市场集中度越高，平台与商家之间的竞争愈发呈现不均衡态势，因此，“苦美团久矣”这一说法是否带有讽刺意味，似乎已成为美团发展到现阶段的一种必然趋势和普遍现象——事物发展到极致往往会转而走向其对立面，京东正是洞察到了这一点才采取行动——一方面是为了打破僵局，将分数从零提升至六十；另一方面则是采取被动防御策略，需将分数从九十提升至满分，而后者所面临的挑战显然更为艰巨。
07
京东什么样的情况下会输？
京东不能采取的举措是临阵易帅，既然已经确定刘强东为外卖业务的核心指挥官，便不应在关键时刻更换人选，必须坚持由他率领团队继续作战，“战者，勇也，一鼓作气，再而衰，三而竭”，若在战场上更换将领，士气便会松懈，胜利的可能性也将大打折扣。
再者，京东应维持其既有的公关策略，着力打击美团在道德观念和舆论层面的不足之处。然而，京东不可因此将自己打造成道德高尚、肩负社会责任的楷模。在商业领域，一旦被捧为道德的象征，随之而来的可能是崩溃。这样的教训，我们刚刚经历不久。刘强东是一个充满个性、有所缺点的英雄，这样的形象定位已经足够，无需过度夸大。
京东不应将老板带队、体现人性关怀、善待商家、反哺行业、实现价值平权等有效策略仅仅当作舆论战的手段，而应将其真正付诸实践。通过人性化的管理、温暖的关怀以及让利于民，赢得公众的真心支持；通过提供实际利益，换取商家的衷心拥护。这些举措应被视为长期政策，并加以固化，否则难以实现根本性的转变。
结语：
京东必须深刻认识到——与美团竞争，从商业角度来说，其失败的可能性远大于成功的几率，并非一场可以轻松取胜的战斗。京东不能因为起初进展顺利就掉以轻心，若缺乏“以弱胜强，绝处逢生”的心理准备，是无法参与这场注定漫长的马拉松式对决的。
值得一提的是，近期阿里与饿了么的复苏引发了广泛关注，其究竟将如何影响市场竞争格局？与此同时，对美团构成重大挑战的抖音和快手，是否也将在这场竞争中分得一杯羹？
这一切，我们将在外卖战争系列的第三篇中与读者共创。
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