美团快驴B2B生鲜配送平台：从2016年上线到覆盖21省的扩张之路
编辑导读：2016 年，美团快驴正式上线，它是一款 B2B 生鲜配送平台。此平台主要为 B 端提供食材采购进货的服务，同时也能够对入驻美团外卖的商户给予商品管理以及财务核算等业务支持。若想打通餐饮 B2B 领域，国外的 Sysco 所取得的成功经验或许可供借鉴。本文将围绕这个话题从四个方面展开分析，希望能对你有所帮助。2016年，美团成立B2B采购平台；
2018 年，美团建立了快驴事业部。同年，美团对快消 B2B 平台“易久批”进行了投资。
2019年，美团全资收购餐饮SaaS服务商-屏芯科技；
美团快驴单月的销售额超过 4 亿。
快驴进军 B2B 业务的意图十分明显，它通过烧钱补贴来实现快速扩张。然而，快驴究竟想要做什么，你是否知晓呢？
要回答这个问题，首先需要简单了解一下美团商业模式背后的逻辑，也就是以某事物为中心的服务。
餐饮在到店和到家的过程中是非常重要的一环。快驴进行布局，其目的是打通餐饮的 B 服务和 C 服务。以下图作为例子：
我们上班时点的外卖，下班吃的团购套餐，周末在家买的菜，还有到店吃的菜，没有一碗是美团制作的，然而我们吃饭却离不开它。
国外在打通餐饮 B2B 方面早已有成功经验。美国的 Sysco 是其中较为成功的代表，日本的也在其中，且较为成功。我们来看一下他们是如何做的。
一、Sysco：自建品牌/物流，对上下游议价能力强
Sysco 是全美最大的生鲜供应商，其市场份额达到 16%，拥有 60 万客户，在食品行业零售配送领域处于龙头地位，现在让我们来看一看它的业务流程：
其中，供应商和地方运营商部分，是Sysco最强大的部分。
1. 货源采购：中央直采+分区采购，上游议价能力强
中央公司通过预测数据来预测采购量，然后直接从 1300 多家供应商那里采购食材。同时规定，每家供应商的供货量不能大于整体的 10%。由于需求量巨大，这使得上游的议价能力变得十分强大。
地方运营商会针对需求方面的漏洞，直接从当地的农场或者小型供货商那里进行进货，这些进货的主要是一些季节性比较强的食品。
2. 自建品牌：掌握供应链命脉，切中高端市场
Sysco 的自有品牌在 2018 年为其贡献了高利润和高增长。2018 年，Sysco 自有品牌全年的销售额达到了 30%。
以 Sysco 作为例子，其产品概念为高品质的精英产品，并且是为上层客户提供服务的。
3. 自建物流：产生规模效应，形成难以逾越的护城河
目前 Sysco 拥有 332 个配送中心，这些配送中心占地 4896 平方英尺。其中，78%的配送中心属于自有，22%是租赁的。它还配备了 1.4 万量运输车，并且 88%的运输车具备所有权。
美国另外 2 家竞争对手成立时间虽早于 Sysco 100 多年，但其物流基建总和不敌 Sysco。这是因为 Sysco 采用了物流配送快速扩张的发展战略，从而产生了规模效应，形成了难以逾越的护城河。
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4. 客户数量大：无单一重点客户，下游议价能力强
Sysco 的定位是服务 2B 客户，其主要客户涵盖餐厅、医疗机构、教育机构、政府、零售商等。近 5 年期间，餐厅的营收占比在 60%以上。没有单一客户的销售额超过 10%。除了进行商品销售之外，Sysco 还会为客户提供诸如数据管理等增值服务，正因如此，其成本相对较高。由于剔除了偏好低成本的目标客户群体，所以 Sysco 对下游客户的议价能力较强。
小结：Sysco因拥有强大的物流以及丰富的自有品牌而感到得意。这种情况使其形成了规模效应，并且对上下游都具备较强的议价能力。
二、：发力连接，降低中小企业运营成本
它是日本最大的食材行业 B2B Saas 平台。2017 年，该平台使用系统的交易额达到 1.5 万亿日元。此交易额占全日本总食材供应行业交易额的 20%。接下来让我们一同看看它的业务模式。
日本农协：绝对的垄断，最大的农产品供货源。
在日本，上游的农民其信息化程度是比较高的，并且生产呈现出高度规模化的特点，这些农民自愿联合起来，组成了一个经济合作组织，这个组织就是农协。
日本与其他国家存在差异，全国大部分食材的供应由农协掌控。仅在 2006 年这一年，日本农协的出货量在全日本果蔬菜出货量中占比达 80%，它是日本最大的农产品供货源。
农协掌控着农产品的生产，同时对其进行调节。批发市场处于中心枢纽的位置，它的职责是促使农产品价格合理形成以及对供需进行调整。农协与批发市场相互配合，共同支撑起了日本的农产品流通体系，使其能够高效运转。正因如此，在日本的农产品流通领域，上中游基本上没有像美国 Sysco 那样的竞争机会。
冷链物流：全球第一梯队，运输腐损率小于5%。
日本国土面积较为狭小。在运输方面，它具备天然的优势。本国的订单通常能够在当日或者次日送达。其物流运输的基建体系非常完备。
2017 年时，日本的冷藏保鲜车保有量接近 20 万量。其冷藏运输率很高，达到 90%以上。运输品的腐损率很低，低至 5%以下。人均冷库占有量达到 0.315，在世界人均冷库占有量中处于第一位。
物流无法成为切入点，货源也无法成为切入点，所以孕育而生了能降低各个环节沟通成本的服务平台。
抽佣模式：简化流程，降低运营成本。
四是 ES 业务。
其中订单业务最为核心，它贡献了 60%的营收。订单业务实际上是 1 个订餐管理系统，能够将整个订单流程进行数字化处理，以此降低运营成本，使任何公司都能从中受益，正因如此，客户的稳定性非常高。
企业长寿：提供稳定的客户群体。
到 2018 年时，服务企业的数量达到了 25 万家。在这 25 万家企业中，有 89%是中小企业。日本的中小企业生命周期比较长，留存率远远高于中国。日本中小企业的平均生命周期是 12 年，美国中小企业的平均生命周期是 8 年，而中国中小企业的平均生命周期是 3 年。
小结：所在的环境，其基建是足够强大的。切入的市场为各个环节的连接之处。这样做能够提升流程的效率，也可以降低中小企业的运营成本。
三、美团快驴：背靠庞大的C端流量、逆推供应链变革
美团 2020 年 Q2 业绩报告显示，到目前为止交易用户数为 4.6 亿。平台活跃商家数是 630 万。8 月 8 日这一天，外卖的日订单量突破了 4000 万。
对比美国和日本的食材 B2B 供应链，中国的情况是耕地较为分散。机械化程度方面比较低。在上游，食品加工的品牌化影响力存在不足的情况。在批发流通环节，层级较多。并且损耗也是巨大的。然而，下游有着巨大的市场规模以及采购需求。同时，物流体系也在逐渐完善。这些因素注定了中国要走一条自下而上逆推供应链的道路。
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1. 三家优势对比:市场环境注定发展差异
Sysco：仓储物流通过规模效应构建了一道护城河，且这道护城河很强大。
：供应链各个版块非常完善，主攻版块连接，降低运营成本。
美团快驴背靠庞大的消费用户，同时拥有海量的商家资源，并且具备数据化优势，这些为它进军餐饮供应链提供了强大的基础。
2. 中小餐饮企业现状：食材采购成本高，价格敏感度高
小型餐饮由于订单量小且波动，所以无法做到源头直采。因此，供应链平台的出现是为了取代部分分销商环节，以降低商户的采货成本。
从目前的发展历程来看：
3. Saas系统：巨头的战场、拼杀的是数据
餐饮 SaaS 在初期有很多家公司进入，这些公司的产品较为相似。而要赢得战场优势，关键在于海量的 B/C 端数据沉淀。2020 年，阿里本地生活全资收购了客如云，这使得更多企业的生存空间受到挤压。目前外卖市场份额中，美团位居第一，饿了么位居第二，未来餐饮 SaaS 工具可能只会剩下饿了么和美团。
这可以理解，快驴为何先以 Saas 系统切入餐饮供应链，之后又采取仓储合作的方式快速拓展市场。
四、美团快驴还差什么 1. 上游品牌化：拉开利润差异
将货源品牌化从源头上抓起，这样才能在盈利空间方面与竞品拉开差异。从 Sysco 餐饮收入占 60%+，且其中 30%是自有品牌这一情况可以看出，这是一条能够行得通的路。
对于价格敏感度较高的中小餐饮企业而言，中高端的品牌化产品具有议价空间，并且容易产生粘性。将上游货源品牌化，走中高端路线，能够保证供应链的稳定，同时还可以增加消费者的使用背书，提升品牌影响力。
2. 中间环节：自建To B物流基建，打通冷链物流网
美团在外部的骑手优势极为显著。尤其在到家服务领域，像美团买菜这样的业务，还能够对骑手资源进行复用。这便是美团在面向消费者（To C）运输网络方面的优势所在。
在 To B 业务方面，这部分资源的力度不够。当前美团快驴是与第三方物流服务商进行合作，其目的是为了能够快速地扩张规模。然而，随着时间的推移以及更多玩家的入场，自建 To B 物流网就变得十分必要了。越早进入这个领域，规模优势就会越明显。
从 Sysco 的物流护城河可以看出，早入场很重要；从日本强有力的冷链基建可以看出，自建很关键；从京东亏损做物流可以看出，规模效应是生存之道。
3. 下游：开启咨询式销售，深度参与餐饮运营服务
这个可能成为美团快驴和其他竞品在数据化运营最大的差异。
以某个城市为例：
美团拥有城区用户的用餐习惯、季节潮流、菜色差异以及口味差异等方面的信息。通过这些信息，能够分析出某个城区某个街道附近用户的用餐偏好。然而，中国的中小餐饮企业往往寿命较短，其原因在于不具备这种数据分析能力。有可能等它们分析好某个区域的用餐喜好时，企业已经倒闭了。
强大的数据分析能为餐厅提供新菜品开发等服务，包括新店餐饮定位、主打菜调整、季节性口味差异，还能提供店内装修建议、人工培训等。它可以从货源选品方面帮助下游餐厅进行优化调整，从而稳定餐厅用户的粘性。
小结：未来美团快驴或许会发展成 Sysco+的模式。然而，若进行供应链逆向变革，仅靠一家公司，且没有大量竞争涌入，其速度便不会快。上游产品实现品牌化、中游冷链生鲜奠定基础、下游开展咨询式销售，这些都将是一条漫长且需努力的道路。
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