打造团队安全圈：提升团队创造力、战斗力、归属感与信任感的关键因素
决定团队创造力等方面的关键因素，是人类一个最原始且常被忽略的需求，即给予团队成员安全感，以此打造团队的安全圈。相信不管你是员工还是企业领导，都已意识到打造并扩大组织的安全圈，是管理者提升领导力的必修课。接下来我们来看看 3M 的文化是怎样对员工产生深远影响的。
01 高盛：「长期贪婪」到「短期逐利」
高盛，它的文化有一个转型的过程。
1970 年的高盛是一个秉持着特定理念的组织。它相信合伙人，只做对客户与公司最有利的事，被视为“君子”组织。他们奉行“长期贪婪”的文化，始终基于长远的视角，致力于为客户做正确的事情。这种做法为他们赢得了卓越的声誉，意味着如果股票公开上市的承销商是高盛，就如同得到了好管家的盖章批准。
当时，高盛的企业文化被视为华尔街的黄金标准，这在用人标准方面体现得很明显。即便应征者学业成绩最为优秀，也未必能进入高盛。匹配高盛文化是首要的判断标准，合伙人必须信任员工，员工也必须相信“长期贪婪”的文化。正是由于它的文化以这些标准为基础，所以在经济艰难时期，高盛的表现依然出色。其他公司的员工在忙着自救，有的甚至弃船自保。而高盛的员工能够携手合作，一起带领公司这艘船穿越恶水。
那事情是从什么时候开始变了的呢？
1990 年代伊始，金融创新之举颇为大胆，为高盛这类企业造就了令人难以置信的获利契机。在这样的氛围当中，这家不断扩张的公司开始吸纳新型交易员。在选用人才的标准方面，相较于学校成绩与过去的成功记录，更看重契合公司文化。由此，合作伙伴文化开始出现崩坏的迹象。
新型交易员使老一辈员工心生不满。他们精心打造出公司文化，并且以奉献生命来维持和保护旧有文化而感到自豪。公司由此分裂为两个完全不同的阵营：旧高盛人和新高盛人。
旧高盛人文化奠基在忠诚和长期贪婪上；
新高人则建立在数字和短期目标上。
高盛雇用了越来越多的人，这些人一心只想将财富和地位扩张到最大。他们有时会为了达到目的而牺牲公司或客户的长期利益。这种行为对公司文化、名誉以及最终决策都造成了越来越多的伤害。
2010 年之时，高盛已不再具备华尔街最值得信赖的公司这一身份，反而转变成了贪婪的标志。高盛的领导者在人们的脑海里，愈发像是骗子，不再获得社会和员工的信任。
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从所谓旧高盛人的表现能够看出，若我们认同一种文化，就会用尽所有办法来保卫这种文化。在强大的企业文化里，员工会产生类似的情感归属。
但是，文化的标准从价值观和信仰转变为绩效、数字以及其他与个人无关的衡量标准时，意愿会被冲淡。我们丧失了共同的使命和共享的传统，从利他转变为极端利己，不再在意归属感。所以在这种虚弱的文化中，我们不会去做“正确的事”，反而不得不做对自己有利的事。
身处薄弱文化的组织里，“担心被其他同事淘汰”“觉得领导肯定不会支持和保护自己的行为”之类的念头会接连涌现。员工就必须分出过多的精力来进行自我防护，例如应对办公室里的政治纷争、特意宣扬自己的成绩，还有留意因过度保护自己而获取的信息。员工的行为明显受工作环境影响。工作环境，即文化，会决定员工是在最接近他们的人周围画出小圈子，还是将安全圈范围扩大到组织的最外围。而决定要建立何种环境的关键在于领导者。
02 泰姬玛哈皇宫饭店：
强大的「顾客利益至上」文化
让员工做正确的事
领导者若能为员工营造出极具安全感的强大文化，公司员工会有受领导者保护的感觉，也会认为同事之间会相互支持。在这种环境和文化的感召之下，员工会去做“正确的事”，即便这件事对自己不利，甚至会危及生命。
不得不提及泰姬玛哈皇宫饭店，这个组织是“强大文化促使员工做正确之事”的典型范例。谈及这家酒店，或许你对其并不熟悉，但它确实被称作“印度名片”，是“象征印度尊严与财富”的有着百年历史的建筑。
2008 年 11 月 26 日被称作印度 911。在这一天，印度第一大城市孟买遭遇了令世界震惊的连环恐怖袭击。10 名恐怖分子潜入孟买的多处旅游胜地以及地标建筑。他们进行了无差别机枪扫射和炸弹袭击，导致超过 160 人遇害。泰姬玛哈皇宫饭店是这些地点中的一个。
然而，泰姬玛哈皇宫饭店的故事之所以不平凡，是因为员工们冒着生命危险去拯救客人。还有厨房员工组成了人肉盾牌，以保护正在逃离屠杀现场的客人。在当天死亡的 31 人中，近一半是工作人员。其中有 7 名员工是饭店的厨师，他们中的大部分是为了保护客人而牺牲的。
10 年之后，此事件被改编成了电影《孟买酒店》。这部电影通过镜头再现了恐袭时泰姬玛哈酒店内发生的生死故事。在这部影片里，我们能够看到一个组织的大爱。
电影里有主厨师。在真实的恐袭事件里，武装分子冲进酒店时，他下令熄灭附近区域的灯光，组织人员安全撤离，让客人躲避恐怖分子的扫楼射击。他镇定地把餐厅的客人转移到隐蔽的贵宾俱乐部，等待救援。得知救援迟迟不到后，他又带领客人通过员工通道离开。
酒店有一位服务员叫戴夫·帕特尔。他是虔诚的印度锡克教教徒，他的头巾非常神圣，因为这象征着荣耀和勇气，若摘下头巾会让家族感到羞耻。当他发现客人受重伤后，没有丝毫犹豫，立刻扯下头巾当作止血绷带，然后独自一人带着重伤的客人离开了暂时安全的贵宾俱乐部。
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这些人身上没有好莱坞式的英雄主义，却体现着职业的操守，体现着坚持，体现着善良，体现着正义，体现着勇气，体现着胆识。事件发生后，饭店的高阶管理人员无法解释员工为何会如此勇敢。然而，原因是容易理解的，这是领导者打造出的文化所导致的结果。泰姬玛哈皇宫饭店是世界上最为出色的旅馆。他们始终将客人的利益置于公司之前。实际上，他们常常会对这样做的员工进行奖励。
泰姬玛哈皇宫饭店在雇用新人时，不会将学校成绩和出身作为重要考量因素。他们发现，二商学院的毕业生通常比顶尖商学院的毕业生更懂得善待他人。因此，他们更倾向于雇用二线学校的毕业生。他们认为，尊重和同理心比天赋、技能以及个人成就动机更为重要。一旦录用员工，通过激励措施，能够建立起强大的文化。
他们相信员工具备随机应变的能力，而非只会照章办事。员工没有后顾之忧，因为他们明白，为客户着想而采取的行动，不会遭到管理者或同事的诋毁与惩罚，反而会得到保护和支持。即便设身处地地换位思考，领导和同事也会做出同样的举动。正因如此，员工义无反顾，甚至不惜牺牲生命。这便是领导者所倡导的文化给员工带来的安全感与战斗力。这里给大家推荐一部名为《印度传奇酒店》的纪录片。在这部四集的纪录片中，大家能够看到泰姬玛哈皇宫酒店精神品质的传承。
03 3M：合作共享文化促进持续创新
3M 的共享文化给它的团队带来了安全感。这种安全感不断刺激着创新。创新为企业带来了源源不断的收益。
便利贴是我们工作中几乎都会用到的物品，它是 3M 家的知名产品。3M 以超过 4000 种不同的形式将其营销到一百多个国家。那便利贴究竟是怎样诞生的呢？
科研人员原本想发明一种黏性很强的粘胶，然而不幸的是他没有成功，却意外地开发出了粘性非常薄弱的粘胶。由于受公司文化影响，他不担心因失败而丢掉饭碗，所以没有把错误掩盖起来，而是将这个意外发明与公司其他人分享，期望有人能找出使用方法。
几年后，3M 的另一位科学家在教堂唱诗班练习。他一直无法将书签固定住，书签不断从书页上滑落，还从乐谱架掉到了地板上。他想起了席佛黏性薄弱的黏胶，进而发现可以用它来制作完美的书签。这就是史上知名产品的诞生故事。随后，便利贴以超过 4000 种不同的形式被营销到一百多个国家。
如果是另一家公司，一个员工调配出的错误公式或许永远不会到达另一个员工手中。但在 3M 并非如此，他们始终不会舍弃任何点子，因为你无从知晓何时会有人需要它。如同异花授粉的概念那般，跨产品线之间的相互分享能够营造出一种合作的氛围，使员工在 3M 能感受到自身的被重视。
观察 3M 产品的开发历程，你会对创新在不同部门之间的跳跃感到十分惊讶。3M 实验室所研发的用于修补车体凹陷处的填充物技术，其来源是另一个专门开发牙科产品的实验室。3M 用于照亮公路标识的技术，后来被运用到发明“微针贴片”技术中，从而使得打针不再产生疼痛。3M 最爱的一句座右铭是“创新来自互动”。他们鼓励员工在内部技术论坛中提出新点子。这种合作共享的文化使得 3M 有超过 80%的专利发明者不止一个人。
3M 的领导者会鼓励员工，也会奖励员工互相帮助。他们鼓励员工分享所学的一切。在这种文化的推动下，3M 人明白，当大家相互合作，能够分享想法，并且可以放心地借用其他人的工作成果来完成自己的项目时，他们的工作成效会达到最佳。这里不存在那种“这是我的”的观念。在这个安全圈之内，人们能够分享彼此的成功与失败，也能够分享自己所知道的和不知道的事情，如此一来就会出现创新，这是很自然的一种现象。
打造团队安全圈的领导力第一课到此结束。总结而言，领导者要打造能给员工带来安全感的企业文化，其关键要素包含同理心，能激发使命感，懂得保护和支持，还有合作共享。希望能给你带来启发。下期我们将深入探讨如何打造团队的安全圈，以及领导风格对文化和员工安全感的影响。
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