徐雷三年掌舵京东：从轮值CEO到集团总裁的辉煌历程
在此之后，徐雷依然担任着 CEO 的职务。2020年，京东在经过一年的“休整”后回到正轨。2020 年第四季度财报显示，截至 2020 年 12 月 31 日，京东过去 12 个月的活跃购买用户数为 4.719 亿。全年财报显示，京东全年净增近 1.1 亿活跃用户。四季度归母净盈利 243.3 亿元，同比增长 569.39%。2020 年全年归母净盈利 494.1 亿元，同比增长 305.49%。
徐雷用了三年的时间展现出了自己的能力。9 月 6 日，京东集团发布了一则公告，在该公告中正式任命徐雷担任集团总裁这一职务，使他成为了一位名副其实的“二把手”。
徐雷在商界可算是颇为与众不同的一个人。很少能见到他身着西装。他佩戴耳钉，身上有纹身，热爱摇滚。倘若从人群中望去，你会觉得他像是时尚圈的人。然而，在行事风格方面，刘强东曾多次在公开场合对他懂得规矩这一点予以赞扬。在媒体的采访中，徐雷也表示自己是一个喜爱“规矩”的人。就是这样一个看上去最不像 CEO 的人，引领着京东不断向前迈进，取得一次又一次的进步。
两度临危受命
2018 年，京东面临诸多问题。其一，“明州事件”发生，致使京东的品牌形象遭受冲击。其二，在 2018 年第三季度，京东的活跃用户增长首次出现环比下降的情况，第二季度的 3.14 亿减少了约 900 万，变为 3.05 亿。
徐雷在不得已的情形下被正式推到了台前。接着就有了那著名的持续三天三夜的“肇庆会议”，这可以说是京东发展进程中的一个重要转折点。
会议结束后，京东开展了一次大规模的组织架构调整行动。京东商场被划分成了前台、中台和后台这三个部分，这样做的目的是能够优化各部门之间的快速协同工作。更为关键的是，京东确定了其零售业务“以信赖为基础，以客户为中心进行价值创造”这一经营理念，并且明确了其目标是“实现有质量的增长”。
徐雷在京东商城年会上表示：我们的组织能力以及行为方式存在问题。客户为先的价值观被逐渐冲淡。唯 KPI 论和“交数”文化十分盛行。部门之间的隔阂越来越大。各自表述，没有统一的经营逻辑。对外界的变化反应变得越来越迟缓。对客户也变得傲慢了。
徐雷为“迷失”的京东立下了两条规矩，其一为为客户服务，其二为有质量的增长。基于这一理念，京东后来的发展开始进行转变，从单纯的商品向“商品+服务”转变，从单一的零售形态向全渠道全零售形态转变。同时，“物竞天择计划”“京链计划”等具体行动也不断被提出。
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京东历经一年休整后，在发布 2019 年第四季度及全年财报。之后，其股价大幅上涨了 12.44%。在这一季度，京东的年度活跃用户数增长情况终于恢复正常。其环比第三季度增长了 2760 万，达到了 3.62 亿，创下了过去 12 个季度以来单季增幅最高的纪录。
实际上，徐雷并非首次进行“救火”行动。2007 年，徐雷经由今日资本总裁徐新的介绍而加入京东。在这期间，由于个人原因，他曾短暂离开两年，之后加盟了百丽旗下的电商业务优购。
2013 年，苏宁向京东发起的挑战变得更加猛烈；在阿里这边，淘宝天猫从“双 11”开始抢占用户的心智，从而拉动的 GMV 增量越发显著。阿里还在积极地进行无线化的尝试，鼓励当时的 25 个事业部都能够独立去开发客户端，期望有人能够在移动端战胜淘宝。
在这一年，徐雷回到了京东商城，开始统筹负责市场营销工作。之后，在 2014 年底，他兼任了无线业务部负责人。他回归的时间点很精准，使得京东顺利完成了一次“升级”。
京东重回后，徐雷做的第一件大事是启动“京东 618”。之前，京东有“红六月”，也就是曾将每年 6 月定为“店庆月”。不过，与“天猫双 11”相比，差距还较大。基于此，徐雷当时做出判断：促销能做 20 天，流量可通过营销节奏来引导，但是一定要让消费者记住一个符号，那就是京东的 618。如今，在年中时有“京东 618”，在年尾则有“天猫双 11”。这两个活动已经成为中国电商领域中难以跨越的两个经典造节范例。
带领京东抵往下一站
徐雷执掌京东零售三年后，获得了新身份，即京东集团总裁。他将全面负责各个业务部门的日常运营以及协同发展，成为了真正的“二把手”。而创始人刘强东将会把更多的时间和精力投入到长期战略设计、年轻 CEO 的培养以及乡村振兴事业当中去。
这一次的“交接”意味着京东的人才培养机制开始有了成效。之前，京东尝试过聘请职业经理人的模式，像宝洁的高管熊青云等加入到集团来负责重要业务。在 2017 年左右的时候，职业经理人在京东逐渐退居幕后，“老兵”徐雷、辛利军等人再次被重用。刘强东曾提及寻找适合京东文化的高管一事，他表示：这个人必须是在民企工作过的高管，或者是在当前中国环境中工作过的高管。倘若此人一直处于外企，或者大部分时间都在国外工作，那么我认为在团队融合方面可能会出现问题。
京东称在决策机制方面，经过两年多的磨合与运转。目前有由各业务板块、职能体系负责人构成的战略执行委员会（SEC），还有由集团几十位一线业务部门负责人组成的战略决策委员会（SDC）。这两个委员会形成了良好的集体决策机制以及快速响应机制。
京东在形成了具有较强支撑性的组织架构之后，需要解决的问题是怎样使“投入换增长”变得更有效率。京东 2021 年第二季度的财报表明，其营收为 2538 亿元，与去年同期相比增长了 26.2%；然而，经营利润却同比下降了 95%，仅为 3 亿元。此外，新业务以社区团购、云和人工智能为主，其营收达到 69.6 亿元，同比增长 60.3%。同时，该业务亏损达 30.2 亿，同比扩大了 158%。京东物流业务在收入同比增长的情况下，亏损也同比扩大。京东目前仍处于用投入换增长的阶段，这一时期尚未结束。
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新晋“二把手”徐雷，京东刚过 18 岁生日，如今已逐渐理清思路与脉络。近两年来，达达作为京东支持的即时配送平台赴美上市，京东集团回港完成二次上市，京东健康和京东物流也先后完成上市动作。在提高效率方面，徐雷未来可利用成熟的基建和平台，让它们与零售业态产生更好的协同效应。
大环境方面，巨头公司的发展逐渐变得稳健。随后，创始人纷纷退到“幕后”。在此过程中，“二把手”们开始逐渐担当起主营业务的掌舵职责。
2019 年 9 月 10 日，当时的阿里巴巴集团 CEO 张勇正式接替马云，成为新一代集团董事会主席。两年过后，在公布了一份出色的财报之后，黄峥宣布辞去董事长职务，由拼多多 CEO 陈磊接任。2021 年 5 月，字节跳动的联合创始人梁汝波成为了字节跳动新的 CEO，张一鸣卸去职务。四个月之后。
徐雷成为京东新一任总裁，刘强东再“后撤”一步。
企业创始人与“二把手”相比，通常“二把手”更为低调。没有了创始人的光环，“二把手”要带着已经形成规模的业务继续向前，这既是优势也是挑战。在新的角力过程中，考验继任者们的，除了创新之外，更重要的是对业务的精研程度，比拼的依然是效率。
徐雷接受采访时讲过一个例子，手表里面有各种大齿轮和小齿轮，一年下来走时的误差率是正负一秒，这是怎样完成的呢？因为有规则存在，每个人都有自己的价值和定位。如果每个齿轮不按照规则自顾自地转动，只是在那儿转，那么这个表肯定是不准的。在效率方面，徐雷或许就是想让京东的各业务像一款精准的手表那样协同运转。
参考文章：
1.《二号位徐雷：京东“新生代”》｜每日经济新闻
2.《移动京东：并不平坦的移动电商之路》｜极客公园
京东零售的 CEO 徐雷有着双面人生，他有 3 个纹身，并且喜爱听摇滚以及踢球。
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