美团未来转向答案或在二季报 互联网厂APP突围难
美团未来想做怎样的转向，问题答案在二季报中就可以窥见。今日的互联网大中小厂们拥有着数量极多的 APP，然而每一个都遭遇着突围的难题。它们努力去提供具有独特特色的服务，用心打造出各不相同的产品，可从本质层面来讲，都没有脱离出那两个基本的框架。
目前出现的互联网模式主要有两类。一类是提供“信息”方面的产品和服务，像腾讯、百度等就是这类的代表，它们的服务大多在线上就能完成。另一类是提供“零售”方面的产品和服务，阿里巴巴、美团、京东等是这类的代表，它们的服务需要在线下完成履约。
“零售”类服务的模式相较于“信息”类服务的模式更重。这表明其成本更高，同时毛利率却更低。在“零售”类的代表里，美团是其中最重的一个。
8 月 26 日，美团发布了 2022 年第二季度财报。其总体表现可概括为增收且止损。在报告期内，美团的营收达到 509.4 亿元，与去年同期相比增长了 16.4%。经营亏损为 4.9 亿元，与去年同期相比收窄了 84.8%。调整后净利润为 20.6 亿元，实现了由亏损转为盈利。
美团凭借本地生活起步，如今似乎已步入正轨。然而，在商业世界中，保持饥渴与创新始终是关键所在。美团取得业绩之后，它是否已经准备好下一步该怎么走呢？
新变化：分部披露
美团未来想做怎样的转向，问题答案在二季报中就可以窥见。
美团二季报中最为明显的变革是重新划分业务板块。外卖业务属于核心本地商业，到店酒旅也属于核心本地商业，美团闪购同样属于核心本地商业。同时，美团优选、美团买菜、快驴、共享骑行、共享单车、共享电单车、充电宝、餐厅管理系统等都被划为探索型的新业务。
乍一看，可能会觉得美团将运营时间的长短当作判断标准显得有些草率。但仔细分析就能明白，在这种粗犷的分类之下，其实蕴含着美团对公司业务以及自身发展的深刻理解。
首先来看核心本地商业。
外卖、到店、酒旅和票务这几个业务，美团发力相对较长，且探索得更为成熟。然而，据《晚点》报道，美团闪购也在其中。美团闪购于 2018 年 7 月就成立了专门的事业部，但真正开始孵化的准确时间要到 2020 年下半年，它属于近期才开始发力的新方向。闪购的突出点在于其变现模式与外卖业务极其相似，且具备业务协同能力。所以，美团的标准并非业务出现时长或前期投入比例，而是更注重如何将板块整体的资源配置效果发挥到极致。
美团管理层的说法印证了上述观点。财报后的电话会上，高管表示，美团闪购是外卖业务的延伸，复用了外卖的广泛用户基础以及即时配送网络，其 UE 模型和盈利路径都与外卖相近。
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CEO 王兴坦言，美团闪购身为行业领导者，已构建起一定量级的业务规模。过去几年，美团闪购构建了自身的核心竞争力。在配送方面，复用了美团遍布全国的即时配送网络。同时，也积累了行业中最大的本地商户基础，并且拥有最为多元的本地供给。
核心本地商业在 2022 年第二季度的营收是 368 亿元，此营收贡献了 70%。2022 年第二季度运营利润为 82.6 亿元，较上年同期的 59.1 亿元同比增长 39.7%。经营利润率提升至 22.5%。这些成熟的轻资产模式业务，是美团现金流的主要来源。
美团的基本盘依旧稳固，这从盈利能力的改善中可以反映出来。上季度美团的交易用户数据环比有所下跌，在 6.93 亿的基础上减少了 0.09 亿用户。部分一二线城市用户遭遇封控影响，同时互联网用户红利见顶，所以美团这轮活跃用户数下降属于正常范围内的波动。
再来看新业务板块，它由美团优选、美团买菜和餐饮供应链（快驴）等组成。在这些业务中，很多业务都有自建零售体系的隐性要求。例如美团优选和买菜，它们处于生鲜电商赛道，这一赛道对供应链和履约效率提出了更高的要求。
如今新业务的收入达到了 141.59 亿元，与去年同期相比增长了 40.7%。经营亏损率虽然改善到了 48%，然而由于其运营路径更为漫长，要实现商业模式的优化就需要具备精耕细作的耐心和毅力。值得庆幸的是，从财报中可以看出，美团在其中写道“致力于加速零售行业的数字化转型，为社会创造更多价值”，并且它对此已经做好了准备。
新亮点：即时零售
美团在最新财报中有所披露，核心本地商业板块的增长情况是同比提升了 9.2%，并且这个增长比例高于老对手阿里本地生活的 5%。即时零售在其中起到了明显的助力作用，而它所贡献出的高增速，毫无疑问成为了本次财报的最大亮点。
2022 年第二季度末时，美团即时配送的交易笔数（包含外卖及美团闪购）为 41 亿笔。平台年活跃交易用户，人均的交易频次达到 38.1 笔。美团闪购每天的日均订单量达到了 430 万。因为用户数以及交易频次在增长，所以订单量有了显著的增加。
美团闪购主要承担即时配送商品的服务，这并不新鲜。电商出现之后，线上购物线下履约的环节就被添加到了消费链路中，这也是此前我们提到美团模式最“重”的原因之一。
美团通过配送食物切入零售领域，这种商业模式一开始就把大量线下商家和线上用户连接起来。消费者借助美团这个渠道来筛选、过滤并决定探索哪家店铺的业务。美团弥合了信息差，所以自然需要为双方的感受负责，例如让用户更快更好地得到服务，让商户更及时更迅速地收取回款与反馈。
要达成上述愿景，“快”是不可或缺的一环。在传统商业模式中，缩短货物运输时间仅仅依靠零售企业长期、持续且大规模的资源投入。在早期古典互联网时期，这样做是能够满足需求的，但随着时间的不断推进，人们对速度的要求在逐步提升。
这揭示了美团闪购的一个突出特点，那就是“即时”。在防控新冠的特殊时期，传统物流网络在满足用户需求方面受到了一定限制。疫情的蔓延加快了全球范围内万物到家的即时零售需求。因此，像美团闪购这样的即时零售服务，是在满足日常需求方面填补了市场空白，使现有的配送网络能发挥出更大的作用。
各类实体经济市场主体从中受益。发展即时零售新业态，依托覆盖全国的即时配送网络，这样大小商家就能为中国消费者提供 30 分钟“万物到家”的商品和服务。
雪球用户“数有中心”对阿里一天的非餐同城订单进行了粗略计算。得出的结论是，盒马的客单价约为 100 元，日均订单数是 120 万单；高鑫零售的客单价按 50 元来计算，日均订单数在 170 万单左右。在此基础上，再加上淘鲜达和饿了么的非餐订单，就可以得知，阿里系一天的非餐同城订单大概在 400 万左右。也就是说美团430万的日均订单量，近乎与阿里打了个平手。
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美团闪购在本季度加快了闪电仓的覆盖速度。闪电仓是一种创新模式。这种加快覆盖速度的举动是为了满足年轻人的消费需求。年轻人的消费需求更丰富且更具性价比。
传统商店与之相比，闪电仓的品类选择更为多元，履约能力也更有效。在 2022 年 6 月的时候，美团闪电仓项目已经扩展到了 100 多个城市，并且有超 1000 个仓库。王兴在谈及美团闪购的长期目标时指出，美团闪购的长期单位经济效益潜力和外卖是相似的，应该相信它们在未来能够发挥出更大的协同效应。
本地美团
美团相较于其他互联网公司，其所谓的互联网基因较少。王兴迄今为美团所规划的皆为本地之事，特别是即时零售。其核心优势不只是所谓的用户，实则更多的是庞大的骑手团队。关键在于下沉至本地，凭借本地的供给和本地的履约，来满足本地的需求。
如前所说，从线上到线下去解决流通和物流的问题并不困难。一个包裹要花费几天时间从网上到达你的手中，这种便利是古典主义电商已经经过试验并且取得成功的模式。美团有所不同。美团是唯一一家在本地的线下既提供服务又开展实物零售业务的公司。即时零售的出现是借助本地消费和本地供给来满足本地服务需求。这种本地性使得线下需要大量的技术、人力以及供给进行沉淀。若要铺垫好所有的基础条件，前期的投入是相当大的。
大部分商家所追求的是本地的效率以及本地的回馈。从大的方面来看是城市，从小的方面来看是街道，每一个美团商家实际上都属于本地的服务商家，而这与阿里所承载的制造业商家在本质上存在着差异。
小店们依靠 LBS ，没有辐射至全国的能力，它们仅需本地的消费，以及在本地触角众多的平台。从这个视角来讲，美团存在着广泛的需求，然而，若要培育出这样的需求，不仅需要前期投入大量的人力资源，之后还得耗费时间，去等待本地市场走向成熟。
美团在做着大多数人既不敢想也不敢做的事，并且它是用清晰的商业逻辑来进行的。
8 月 19 日，抖音与饿了么共同宣告达成合作。饿了么借助抖音平台的小程序，为 6 亿日活用户提供本地生活服务，涵盖从内容种草到在线点单，再到即时配送等环节。很多人由此觉得美团面临夹击，其核心本地业务的基本盘不太稳定。同时，也有许多人持有不同观点，雪球 CEO 方三文的看法十分犀利。
抖音的到店业务是内容业务的一个结果，且是碎片化的，并非根目标。美团的到店业务则是根目标，目的性强的用户（商业价值最高的这类用户）通常会使用根目录产品。抖音的这一业务有其市场份额，它与美团不是替代关系，就如同抖音在直播购物方面有市场份额，它与淘宝、京东、拼多多也不是替代关系。”
美团在本地生活方面有深厚的积淀，这就是它如今与其他玩家对抗的底蕴。业内熟悉美团的人士指出：即时零售这种模式，在做本地业务时，还带来了一定的机制建设。将线下餐饮行业、休闲娱乐等衣食住行的事情搬到线上，本身就带来了供给侧的改革。例如骑手的运行制度以及到店的标准等。美团进入本地后，不会存在地域性的成本差异，而这是许多其他互联网公司需要面临的问题。
这一轮财报能让我们了解到的是，美团已从之前聚焦“Food+”的生活服务平台，转变为如今聚焦“零售+科技”的高科技零售公司，完成了这样的进化。
二季度，美团在众多城市及地区开启了无人配送的常态化运营。后续，美团还会继续扩大无人配送的覆盖面。美团长期自研发展的无人机和自动配送车进入了收获期，这是美团扎实进取的又一有力体现。多年过去，美团依然是那个想让用户生活得更好的美团。
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