餐饮企业内部管理-餐饮企业内部管理制度-餐饮行业内部管理

am928 · 发表于 2025-4-9 21:56:13

海底捞内部控制环境存在的问题及完善对策研究

摘  要

尤其是连锁餐饮企业内部控制的相关问题。这使得连锁餐饮业内部的优胜劣汰情况更加严重。许多连锁餐饮企业在内部控制环境优化提升方面存在诸多亟待解决的问题。内部控制环境的好坏已成为影响我国连锁餐饮企业内部控制的首要因素，并且对连锁餐饮企业的发展产生影响。海底捞作为我国连锁餐饮企业的优秀代表，其在内部控制环境建设方面积累的经验以及所体现出的问题都很具代表性。本文先介绍了内部控制环境的相关理论概述。接着介绍了海底捞内部控制环境的现状以及存在的问题。最后针对海底捞内部控制环境存在的问题，提出了合理的优化建议。希望本文能对海底捞公司完善内部控制环境起到帮助作用，也能为其他连锁餐饮企业优化企业内部控制环境提供参考。

关键词：餐饮企业；连锁餐饮；内部控制；控制环境

目  录 TOC \o "1-3" \h \z \u

\l  引言1

\l  1 内部控制环境相关理论概述1

\l  2 海底捞内部控制环境现状2

\l  2.1 海底捞公司概况2

\l  2.2 海底捞内部控制环境现状2

\l  2.2.1 组织架构2

\l  2.2.2 发展战略2

\l  2.2.3 人力资源3

\l  2.2.4 社会责任4

\l  2.2.5 企业文化5

\l  3 海底捞内部控制环境存在的问题6

\l  3.1组织架构方面存在的问题6

\l  3.1.1 董事会主席与首席执行官兼任6

\l  3.1.2 治理结构中未设置监事会6

\l  3.2发展战略方面存在的问题7

\l  3.3人力资源方面存在的问题7

\l  4 海底捞内部控制环境问题的对策分析8

\l  4.1组织架构问题的对策分析8

\l  4.1.1 董事会主席和首席执行官职责分离8

\l  4.1.2 建立健全监事会制度8

\l  4.2发展战略问题的对策分析8

\l  4.3人力资源问题的对策分析9

\l  4.3.1 规范人力资源体系9

\l  4.3.2 优化企业轮岗制度9

\l  5 结语9

\l  参考文献10

引言

俗话有这样的说法，“民以食为天”。餐饮业属于我国主要的服务业中的一个重要部分。它在推动我国产业的发展方面做出了突出贡献，也在改善居民的消费情况上发挥了作用，同时还拉动了内需。正因为如此，它获得了我国政府的高度重视。改革开放到四十年后的现今，我国餐饮业取得了巨大的发展。餐饮企业的数量逐年增多，还出现了一些区域化乃至全国连锁性的大型餐饮企业品牌。与此同时，随着我国餐饮企业的快速发展，许多问题逐渐显露出来，特别是连锁餐饮企业内部控制的相关问题。这使得连锁餐饮业内部的优胜劣汰更加激烈。很多连锁餐饮企业在内部控制环境优化提升方面存在诸多亟待解决的问题。内部控制环境的好坏已成为影响我国连锁餐饮企业内部控制的首要因素，并且会影响到连锁餐饮企业的发展。海底捞作为我国连锁餐饮企业的优秀代表，其在内部控制环境建设方面积累的经验以及所体现出的问题都很具代表性。以海底捞为例来探讨连锁餐饮企业内部控制环境的相关问题是有重要意义的。这种意义既有现实方面的，也有理论方面的。

1 内部控制环境相关理论概述

内部控制环境是企业做好内部控制管理以及执行的基础。2010 年颁布的《企业内部控制应用指引》中前 5 号指引所表述的内部控制五要素里包含内部环境，本文所述的内部控制环境指的就是这部分内部环境。

内部控制环境与内部控制的其他四个要素联系较为紧密，它是企业内部控制能够得以有效施行的基础。同时，内部控制反过来对于内部控制环境自身的优化和改进有着重大意义。内部控制环境与内部控制二者相辅相成，虽然在本质方面存在明显差异，但在具体内容上是相互联系的。

依据《企业内部控制应用指引》，企业的内部控制环境能够被分为以下五个部分：一是组织架构；二是发展战略；三是人力资源；四是社会责任；五是企业文化。

企业在设计组织架构时，需依据相关法律明确各机构和部门的职责权限，实行职责分离，以确保企业内部权力相互制约平衡。同时，企业应及时处理机构部门职能分布不合理以及工作效率低下的状况，并且定期对企业组织架构的运行效果进行评估。

企业应当详细调查分析本公司的优势和劣势，将其与国内外的市场需求相结合。通过科学化的分析，对企业未来的走向进行预测，并且制定贴合企业实际情况的发展战略。

《企业内部控制应用指引》在人力资源方面包含引进、开发、使用、退出这几个方面。当进行人力资源的引进以及开发工作时，需要考虑企业当前运营的需求，进而编制企业职工的需求规划。企业在招聘员工并签订劳动合同时，应当建立试用期制度以及岗前培训制度，同时还应实行岗位回避制度，以避免出现任人唯亲的情况。企业在运用人力资源时，能够适当地运用激励约束机制。同时，要为员工设定合理的业绩评价标准，以及建立晋升和工薪制度。

企业在日常的生产经营活动里，需要去履行一定的社会责任，要让自身利益与社会利益达到最大程度的协调，从而让企业和社会能够共同发展进步。

企业文化在企业中具有重要地位。良好的企业文化能够带动企业员工的工作积极性，能增强员工对工作的认同感，也能增强员工之间的凝聚力。同时，它还能给社会大众留下良好的企业形象，产生品牌效应，从而促进企业的发展。

2 海底捞内部控制环境现状

2.1 海底捞公司概况

四川海底捞餐饮股份有限公司 1994 年在四川省简阳市创立。到 2020 年时，海底捞的员工人数超过了六万人，年客流量达到了过亿。历经二十多年的发展，如今海底捞已然成为中国本土最大的连锁餐饮企业，并且也成为了在国际上享有声誉的连锁餐饮企业。海底捞将于 2021 年签约多家海外门店，主要涉及欧洲、美国以及澳大利亚等海外市场。

2.2 海底捞内部控制环境现状

2.2.1 组织架构

2.2.1.1 海底捞的治理结构

海底捞的治理结构较为健全。海底捞公司的权力机构为股东大会，董事会对股东大会负有责任。董事长兼任公司总经理一职，总经理承担着公司的运营管理职责。在治理结构层面，海底捞在董事会之下设立了审计、提名和薪酬这三大委员会。

2.2.1.2 海底捞的内部组织结构

海底捞公司的内部组织结构包含公司总部、教练、餐厅和抱团小组。公司总部承担着对全局进行统筹规划的职责，同时能够直接对教练以及餐厅实施控制。教练主要负责餐厅的指导工作。各个餐厅的店长负责餐厅的食品安全、采购需求、信息技术以及财务状况等方面的工作。海底捞的连锁店数量大且分布广，各个餐厅会依据省市县等地域差异组成相应的抱团小组。组内的餐厅实行共同帮扶的战略，这样就能让各个地域的餐厅共同进步。

海底捞公司的内部组织结构具有独特性。它将传统连锁餐饮行业的特许经营模式与自营模式的优点进行了结合。这种结合是公司管理层不断对组织结构进行完善的成果，从而创建出了独具海底捞特色的经营模式。这种模式可以达成企业管理的标准化与灵活性的平衡，也能实现控制力与自主性的平衡。它既能够让海底捞公司对连锁餐厅分店管理的关键环节加以管控，又可以让各个分店的店长对餐厅日常经营活动拥有高度的自主权。

2.2.2 发展战略

海底捞公司未在董事会设置专门的战略委员会。海底捞董事会于 2018 年 4 月 3 日委任周兆呈担任公司的首席战略官。周兆呈负责协助首席执行官张勇制定公司的发展战略。海底捞在招股说明书里明确表明了公司未来五年的发展战略规划。其主要包含以下几个方面：一是战略性地扩展公司的餐厅网络；二是持续地提升海底捞的就餐体验；三是促进同店销售增长并拓展收入来源；四是继续在技术方面进行投入；五是策略性地寻求收购优质资源。其中，前三项主要侧重于海底捞的发展目标，而后两项则是为了确保海底捞能够达成发展目标而制定的战略规划。

海底捞的扩张计划包含国内和国外两部分。在国内方面，计划主张海底捞需提升一线城市和二线城市连锁餐厅的密度，于人流密集且无分店的区域以及等位时间较长的已有分店区域附近开设新连锁店，同时持续增加在三线及以下城市的门店数量，以实现连锁店网络覆盖全国的目标。在国外部分，发展战略提出要在国外主要城市的华人分布区增加连锁餐厅以及加盟签约门店的数量。同时，要给各国的连锁餐厅赋予本地化的装潢和菜品。这样做的目的是提高当地民众对海底捞品牌的认可度。

海底捞会通过培训员工等举措，持续提升顾客就餐过程中的个性化服务。同时，海底捞会增加就餐前等位区中娱乐项目的数量，并且引入虚拟现实设备，以此来提升顾客的用餐体验。

海底捞公司计划在等位区安装自动售货机，以此来促进同店销售增长并拓展收入来源。同时，海底捞公司还将研发适合早餐及下午茶的菜品，开发除店内就餐之外的新产品和新项目，以达到扩展收入来源的目的。

海底捞公司目前与阿里云达成合作关系，开发人工智能平台。借助阿里云的大数据技术，海底捞选择新连锁店的开设地址。同时，海底捞着手研发能分析大量财务数据的软件系统。为保证食品原材料的供给和安全，海底捞积极建设现代化智能厨房，并且与第三方企业共同研究中央存货管理系统的使用方法。

海底捞计划在横向领域进行收购。这些被收购的企业形象良好，标准化程度较高，且与公司的经营方面以及发展需求相关程度高，属于优质企业。海底捞通过这种策略性的收购，来增强自身的企业竞争力，提升在国内连锁餐饮中的地位。

2.2.3 人力资源

海底捞的人力资源内部控制包含退出这一方面。

海底捞为实现员工的合理化，自身设置了人力资源总体规划等机制，包括内外部不同招聘渠道、试用期及岗前培训等。2016 年 1 月前，海底捞公司的年度人力资源总体需求量等总体规划问题，以及员工的薪酬和激励机制、培养方案等，均由企业总部确定。海底捞连锁店逐渐扩大，产业不断扩张。公司原本制定人力资源总目标并将其逐级下放执行的方法，如今已不再适应海底捞发展的需要。海底捞公司为更好地控制招聘员工的数量和素质以及企业人力资源成本等问题，于 2016 年 1 月之后，将员工和领导层的招聘及新员工培训等管理问题委托给与海底捞相关联的北京微海管理咨询有限公司，由该公司负责海底捞公司的人力资源相关顾问服务。

海底捞针对企业人力资源开发问题，分别构建了公司培训机制以及内部晋升的途径。海底捞采用内外结合的培训方式，一方面借助师徒制的员工模式，让师傅对徒弟进行培训；另一方面，公司鼓励企业的中高层员工继续深造，以提升学历。海底捞会邀请知名企业家和高校专业教授来对员工进行讲座和培训。这些讲座和培训有助于企业员工开阔视野，让他们能学习到更多企业运营管理服务方面的技术和知识。在晋升方面，海底捞有管理晋升、技术晋升和后勤晋升这三种类型。新招聘的海底捞员工一开始都要在初级的基层岗位开始工作，只有经过层层晋升，才能够逐步成为各个连锁分店的管理层。

在人力资源使用方面，海底捞设置了包括员工服务质量、敬业程度、销售业绩等在内的一系列业绩考核制度。为调动员工工作积极性，海底捞制定了公平合理的员工薪酬制度。海底捞还通过赋予员工在各个连锁店的自营权，让员工体会到公司对其的信任与期望，以此激励员工的积极性，让员工全心全意为公司创造价值[2]。为避免员工因长时间从事相同工作而感到无聊，进而产生消极怠工的心态，同时为了提前防范连锁店内出现滥用权力的情况，海底捞在基层门店专门设立了员工的轮岗制度。公司会依据每个员工的师傅对其作出的评价，来对员工进行工作岗位的轮换。

海底捞公司在人力资源退出方面，会依据企业月度、季度、年度的综合业绩考评来调换不适合原岗位的员工。海底捞不会随意辞退每一位员工，而是会要求考评结果不理想的员工离岗或重新培训。只有那些考核结果极差且无法看到发展潜力的员工，以及违法收受贿赂、折扣和不注意食品安全等严重违反公司规章制度的员工，才会被辞退。

2.2.4 社会责任

查阅海底捞披露的招股说明书及各年年报中关于公司社会责任内部控制履行情况的说明后，可以发现海底捞公司大致能够履行餐饮企业应承担的社会责任。

海底捞公司在 2020 年的年报里表明，公司对承担企业社会责任有着充分的了解与认识，知晓这会给自身企业形象和长期发展带来重大影响。同时，公司已在董事会的授权下组建了环境、社会及管治工作小组，该小组的成员包含了总部的各个部门以及各家附属公司。该小组依据企业制订的相应标准编制报告。

海底捞公司设立了食品安全管理委员会以处理食品安全相关事宜，该委员会定期向董事会报告。同时，海底捞制定了《食品安全委员会管理制度》。此外，海底捞建立了检查机制，将日常检查与突击检查相结合，从而能够及时发现不符合食品安全规定要求的食品原料。公司要保证供应商所提供食材的品质和新鲜程度[3]。

海底捞会定期举办不同方面的安全培训教育，目的是保证企业员工的安全生产，防止发生危害员工个人安全的情况。同时，还会向员工们讲解安全知识，并定期举办安全演练。以此来保障门店营运的安全。

海底捞为保障企业在职员工合法权益，制定了一系列与员工招聘相关的规定。这些规定让员工能从多种渠道获得在海底捞工作的机会，像校园招聘、人才市场招聘以及网站招聘等。同时，海底捞还通过开展岗位培训和设立企业大学等方式，为入职的正式员工提供提升自己工作能力和知识的机会。海底捞对企业员工极为重视。公司设立了专门的培训体系，用以培养员工的知识和才能。此体系有助于员工在海底捞内部获得成长，进而在工作上获得晋升。同时，公司为家庭困难的员工设置了相应的救助基金，凡符合条件的员工，均可申请专项基金，以帮助自己渡过难关。

海底捞在环境保护方面一贯坚持低碳环保的环境理念。海底捞践行低碳环保的理念，在最大程度上降低了各连锁店在经营过程中对环境造成的影响。

海底捞在企业年报里专门设立了“环境、社会及管治报告”这一板块，用以披露公司在社会责任履行方面的情况。总体而言，海底捞较好地承担了企业应尽的社会责任。海底捞已认识到社会、企业、员工和环境和谐有序且共同发展的重要性。企业在获取自身经济效益的同时，也推动了社会效益的提升。这有助于企业提升自身的品牌声誉和影响力，有利于企业长远发展目标的达成。

2.2.5 企业文化

一般来说，企业文化通常包含企业在长期经营实践中逐步形成的、对企业发展有利且能使内部控制有效运行的价值观念、企业精神以及行为准则等方面的内容。海底捞的“与人为善”是其广为人知的企业文化，同时也是海底捞与员工相处时所遵循的基本行为准则[5]。在这一企业文化里，海底捞要求每家连锁店的店长都需关注各店员工的日常生活，并且给予员工必要的帮助。以“与人为善”这种方式，能够增强员工工作的积极性，同时也能让员工对门店和公司产生归属感。海底捞制定了流动性较高的晋升制度和计件薪酬制度，使得员工能获得连锁餐饮业中相当高的薪资标准。海底捞还向在职员工的子女提供一定的教育补助，充分提高了员工的工作积极程度。海底捞员工的工作自由度较高，公司对员工的信任程度在业界也是独一无二的。新入职海底捞的员工就能够拥有给顾客消费打折、免单以及赠送菜品的权力。公司充分信任员工，能让员工更喜爱海底捞。这样能激发员工的工作潜力，使员工更努力地服务顾客。进而让公司在顾客中赢得良好口碑。

海底捞形成独有的企业文化后，仍不忘在发展中维护自身文化。近年来，公司全球扩张战略渐趋成熟，海底捞渐渐知晓，在不断扩张门店的同时，保持独有的企业文化和服务质量是件较难的事，要避免因连锁店产品和服务质量降低而损害海底捞的品牌形象。海底捞为了维护快速发展中的公司的企业文化，每一家新连锁店的店长和餐厅管理人员都是从企业内部的基层岗位人员中通过逐步晋升的方式选出来的。这些员工是从基层岗位一步步走上门店管理岗的，他们基本都能够熟练操作海底捞的餐饮业务，并且能够充分理解和认同海底捞的核心价值观以及企业文化[7]。公司晋升这部分人成为新扩张连锁店的管理层，这样做能够极大程度地保证海底捞的服务质量和企业文化不会因连锁店的高速扩张而受到影响。

3 海底捞内部控制环境存在的问题

从上述对海底捞公司内部控制环境五个方面现状的阐述可知，海底捞在组织架构、发展战略以及人力资源方面存在着对公司发展运营有影响的问题，接下来将着重对这三个方面展开讨论。同时，海底捞在社会责任和企业文化方面的现状比较良好，所以本文将不再对其进行研究。

3.1组织架构方面存在的问题

3.1.1 董事会主席与首席执行官兼任

2018 年，海底捞在港交所实现了上市。公司在上市过程中，股东结构发生了变化。然而，海底捞的最终控制人依然是张勇和舒萍夫妇。张勇担任海底捞公司的董事会主席，同时也是公司的首席执行官。从海底捞公司 2020 年年报来看，张勇是海底捞集团的创始人之一，自公司成立起就一直负责集团的经营管理。因此海底捞的董事觉得张勇兼任这两项职务对集团的业务管理与运营更有帮助[8]。然而张勇身兼两职的情形与内部控制中职责分离的理念相冲突，这是看似治理结构完备的海底捞公司极为不合理之处。通常来讲，董事会主席在公司的重大事项上拥有决策权。首席执行官的职责是执行董事会所做出的决策。企业的首席执行官的行为需要被企业董事会以及董事会主席进行监督和约束，以此来防止首席执行官滥用职权的状况出现。尽管海底捞的做法获得了证监会的批准，然而身兼二职依然存在着一定的潜在风险。这种情况有可能使公司首席执行官的权力变得过于强大，同时会减小董事会主席与首席执行官之间权力制衡所产生的影响，进而让董事会对公司首席执行官的监督受到限制[9]。海底捞公司存在决策权与执行权不能有效分离且互相制约的情况，这使得董事会主席与首席执行官之间的权力关系出现问题，甚至可能导致张勇在进行越权行为时无法被及时察觉。公司运营管理面临的风险会明显增多，这会对公司的稳步发展产生影响，也会对公司的扩张造成影响。

3.1.2 治理结构中未设置监事会

通常来讲，公司的监事会是在股东大会的领导之下而设置的。它与公司董事会是并行的，属于监察委员会。监事会能够对董事会成员以及公司经理的行权过程进行监督。它可以确保这些人在公司规定的范围之内行使应有的权力，不会越权行事。同时，它还能够保护公司和股东的利益，使其不会因为管理层滥用职权而受到影响[10]。从上文对海底捞公司组织架构的分析可知，海底捞在公司治理结构方面仅设置了股东大会、董事会以及审计、提名、薪酬这三大委员会，未在体制内设立监事会。海底捞公司在企业董事会中设置了审计委员会，此委员会负责企业财务报表以及内控的监督工作；同时，企业在董事会内实行了独立董事制度。上述机构与董事会有联系且独立性不强，工作时易因利益冲突或人际关系等问题而使对董事会和经理的监督无效。依据委托代理理论，公司、董事会和经理间常生矛盾，在企业设监事会能平衡三者权责，减少矛盾，维护公司稳定发展[11]。海底捞公司未设立独立性强的监事会。这种做法存在一定几率会提升公司董事会和经理越权的风险。公司董事会和经理越权风险的增加，会导致企业所面临的风险增大。而企业所面临风险的增大，会对海底捞内部控制的有效性产生不良影响。

3.2发展战略方面存在的问题

目前，海底捞在连锁火锅门店方面取得了发展壮大的成果。同时，它还开发出了海底捞独立的食品加工品牌，像火锅底料、火锅蘸料、拌饭酱、自热火锅等。然而，海底捞并没有将食品加工作为公司需要大力发展的辅助业务，而是始终坚持只有“海底捞”这一个品牌的战略，并且把它定位在中高端市场。我国经济持续发展，众多火锅餐饮企业开始拓展连锁加盟店。不断有竞争者涌入中高端火锅市场，致使火锅餐饮市场逐渐饱和。海底捞自身最大的优势并非食材和口味，而是其服务。然而，服务是最容易被竞争者学习并超越的，所以海底捞的优势或许会逐渐降低，难以一直在市场中占据龙头地位。在竞争激烈的市场环境中，海底捞专注于一个品牌的发展战略，这并不能确保公司始终处于领先地位，还有可能给公司的发展带来负面影响。海底捞口味变得寻常化，也会对公司的发展产生作用。在连锁火锅餐饮蓬勃发展的当下，专注某一种口味的火锅连锁店正以极为明显的速度持续增长，像川渝火锅、潮汕火锅、铜锅涮肉等。消费者的选择呈现出越来越多元化的态势，海底捞在口味方面不突出的这一弊端也将会逐步展现出来。若要改变这样的局面，海底捞就一定要对自身的发展战略进行改变，同时还要尝试去拓展新兴的业务。

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