深入探讨企业数字化转型：从战略先行到数字化战略定义

am928 · 发表于前天 13:11

Hi，大家好！今天我们继续聊一聊企业数字化转型这个事儿。

数字化转型，如今已成为各行各业的普遍认知。对于企业而言，数字化转型不再是一道选择题，而是一道必答题，众多企业都把数字化转型提升至企业的战略高度。

“数字转型，战略先行”，今天我们着重来探讨一下企业数字化转型的战略。

一、到底什么是数字化战略？

在给数字化战略下定义之前，我们先来聊聊什么是企业战略？

在企业战略管理相关书籍里，存在一组较为“官方”的定义，企业战略是依据企业自身资源与实力，去选择恰当的经营领域和产品，是设计、开发并获取竞争力的一系列综合且协调的约定与行动。

这个定义篇幅不短，理解起来存在一定难度。请允许我进行简要阐释：战略，简言之是定位、方向与目标，企业战略所要解答的是企业长期应从事何事、凭借什么去做以及如何开展的问题。企业战略依据不同层级展开，进而分为经营战略与职能战略。经营战略通常涵盖营销战略，市场战略，产品战略，品牌战略等等，职能战略一般包含财务战略，人才战略，融资战略等等。

说了半天，数字化转型战略到底是什么？

笔者觉得，数字化转型战略是企业战略的一部分，换个说法就是数字化转型战略为企业战略服务，详细来讲是借助对 IT 和数据进行“战略性”运用，以此来支持企业战略目标的达成。

见下图：

图源：谈数据

当企业发展到一定阶段，其发展速度会减慢，甚至停止，陷入“内卷”局面。此时，企业需找寻新的增长点，以突破“内卷”，实现持续增长。数字化时代到来，使企业意识到“数字化”可能是突破发展瓶颈、实现持续增长、甚至重塑商业模式并达成裂变增长的机遇。

因此，数字化转型战略也就是数字化战略，并非孤立存在，它属于企业战略的一部分，是为达成企业战略目标而形成的一系列计划与行动的组合。

二、如何理解2个“战略性”使用？

企业数字化转型的战略在于对IT和数据进行“战略性”运用，这其中包含两层意思：

第一，在于“转”字，之所以会转，是因为之前没有对 IT 和数据进行“战略性”使用。

第二，在于“使用”二字，数字化转型的战略更强调把“IT”当作基础生产设施，把“数据”当作重要生产要素来使用。

1、数字化转型就是“战略性”使用“IT”

笔者在之前文章中曾提及传统企业 IT 部门的现状，大多数传统企业的 IT 部门属于支撑性部门，并非生产部门，其拥有的话语权较低，甚至 IT 部门的人员也自嘲自己是“修电脑”的。

“战略性”运用“IT”，目的是改变IT当前的状况，对其进行“重塑”，使其从一个未受重视的“支撑性部门”，转变成能够切实提高企业生产力、竞争力的部门，并且成为直接为企业创造价值的“基础生产设施”。

当然，这个目标不是说一说就能实现的，它涉及一系列改革举措，比如对 IT 职能进行重新定义，对组织和岗位做出调整，转变绩效考核模式等。数字化转型的浪潮，对“IT”而言，既是前所未有的机遇，也是前所未有的挑战，转型能否成功，关键在于企业能否“战略性”运用“IT”。

这需要一个过程，在这个过程中，不仅要改变“老板”对“IT”的认知，“IT”自身也要作出改变，要努力提升自己的专业技能，深入学习业务知识，将技术与业务相结合，为企业创造价值。只有这样，才不会辜负时代赋予我们这代“IT人”的使命。

2、数字化转型就是“战略性”使用数据

我作为一名“IT 顾问”，长期服务于传统企业，我可以负责任地告诉你，大多传统企业数据使用情况真是糟糕透顶！

这不是讲传统企业不看重数据，这也不是讲传统企业没有可利用的数据，而是多数传统企业不会运用数据，有的企业甚至不清楚自身究竟有哪些数据，烟囱式的系统架构，各自为政的系统建设，致使传统企业产生了大量的“数据孤岛” 。“小数据”存在数据质量问题，比如数据不一致，不准确，不完整等，系统之间数据无法打通，难以融合，这导致大数据应用“形同虚设”，BI项目也建成了一个只是“噱头”的“面子工程”。

在不少传统企业里，业务部门曾觉得数据管理不善、运用不佳都是 IT 的问题，和自己没有关系。还有许多企业把数据的管理与应用，全都寄托于 IT 部门。然而据我观察，尽管看上去 IT 距离数据“很近”，但实际上 IT 常常是企业里最不了解“数据”的。

“战略性”使用数据，目的是改变数据使用的现状，要把数据真正当作企业的“生产要素”来管理和使用。这并非某一个部门、某些人员的事，而是企业全员都要建立对“数据”、对“数字化”的统一认知，要具备“用数据说话、用数据决策”的思维模式，还要培养并逐步形成企业的数据文化。

三、数字化战略落地的步骤

企业数字化转型的战略是对 IT 和数据进行“战略性”运用，我明白这个定义存在很大争议。一直以来，“战略”是个“名词”，而我们强调的是“战略性”地“使用”，这明显把它定义成了动词。

据笔者观察，企业未来做什么，企业的发展方向是什么，目标是什么，增长点在哪里，这些问题，在大多数老板、高管那里其实都比较清晰。然而，缺少的是将企业战略与“数字化”相结合的方法，缺少形成数字化战略并有效落地执行的方法。

对于数字化转型战略的制定，以及落地执行，我简单谈谈自己一点不太成熟的想法，希望大家能多提意见，给予批评指正。我会虚心学习每一个建议和意见，对此不胜感激。

1、制定战略。

制定数字化转型战略时，绝不能脱离业务目标，要使其与企业战略目标保持一致。这具体涵盖一系列措施，比如解读企业战略，分析业务需求与目标，分析内外部环境，分析行业的领先实践及案例等，最终输出数字化转型的战略目标。再次强调：数字化转型重点在于“数字化”，而非在于“转型”，它需要业务与技术的“双轮驱动”，并非是“IT”的“烧火棒子一头热”。

2、统一认知。

在传统企业里，并非所有人都对企业战略了如指掌，更别提数字化转型战略了。数字化转型要求企业全员共同参与并付出努力，这要基于全员对企业数字化战略有共同认知。达成战略共识需要反复且持续的沟通，而不只是单纯的行政命令或文件传达。

3、分解目标。

数字化转型并非“一次性项目”，而是持续进程，在此进程里，需每个部门、每个人都付出努力。首先，要对数字化转型战略目标予以分解，把转型的“大目标”，按阶段、分批次，拆解成多个可执行的“小目标”；接着，将这些小目标分配至对应的部门、团队及个人；最后，逐个完成并攻克这些目标。在这个过程中，时间不断推移，业务发生变化，技术持续更新，转型的目标也需要及时作出调整。

4、执行评估。

企业的数字化转型是渐进式的，会涉及反复验证，会不断试错，需要及时评估目标执行情况。执行评估能及时发现目标存在的问题与不足，这有利于及时调整目标。执行评估能发现并验证转型成果，有利于增强人员信心、鼓舞士气，进而进一步推进转型。

四、数字化战略落地的保障

根据麦肯锡的一份调研报告，80%企业的数字化转型遭遇了失败。这些企业失败的原因或许各不相同，然而成功因素却十分相近。影响企业数字化转型成败的因素众多，在这众多影响因素里，笔者认为下述几个保障措施是必要的。

组织保障

应有的组织结构，是与战略相匹配的，然而这一真理常常被人们忽略。有太多企业，尝试用旧的组织结构，去实施新的战略。—— 戴尔·麦康基

数字化转型并非一家企业独自进行，所有企业都投身其中。数字化正重塑各行各业，市场愈发变化多端，不确定性不断增强，在此情形下，企业有必要尝试摒弃“臃肿的”传统组织模式，积极接纳灵活、敏捷的组织形态。

技术保障

技术保障是笔者所说的对 IT 进行“战略性”运用，充分利用数字化技术与工具，这有助于推进企业数字化转型，用数字化技术重塑企业业务流程，能真正打通企业端到端的业务流，使业务更敏捷、高效，还能用数字化技术对企业数据进行有效治理与管理，让企业信息更透明、可靠且易获取。

机制保障

企业数字化转型除了需要组织保障、人才保障、技术保障外，还需要建立起与企业相适应的管理机制。

第一，建立激励机制，加强对数字化专业人才的激励，加强对数字化应用人才的激励，加强对数字化管理人才的激励，让每个人才都能真正释放自身潜能，进而为企业创造价值。

第二，资金投入机制，毫无疑问，数字化转型需要成本，不是“一次性投入”就能收获很好成效，上云、设备改造、新技术研发等这些 IT 投入显然不是小数目，投入大量资金后转型失败的案例也比比皆是，此时更考验“数字化转型领袖”的眼光和魄力。

人才保障

人才是企业数字化转型里的“千里马”，能助力数字化变革的驱动力，在企业数字化转型的竞争中，更多的是人才间的竞争，企业需要培养和引进三方面数字化人才，其一，是懂数字化技术的管理人才，其二，是构建数字化基础环境、开发数字化产品的数字化专业人才，其三，是在业务中用数字化提升工作效率的数字化应用人才。关于数字化转型的组织和人才。

能够看出，数字化建设常常不是一下子就能完成的，任何鲁莽、粗放的数字化改革往往会致使政策多变、有始无终。而能保证数字化战略稳定运行的关键，在于“人”。企业可以不设立自己的数字化IT部门，当下IT部门的人力成本不是一般企业能够承受的。但是，企业依旧要有至少一位决策者，这位决策者要能同时理解业务需求与信息化建设，他还得在业务经验和系统开发之间做出决策。

大部分中小企业没有构建数字化人才培养体系，在生产环节缺乏数字化人才供给，在运营环节缺乏数字化人才供给，在营销环节缺乏数字化人才供给，在管理环节也缺乏数字化人才供给，这致使企业数字化转型能力不足。调查表明，中小企业里数字化相关人才平均占比仅为20%，仅有15%的企业建立了数字化人才培养体系。

我们建议企业在进行数字化人才建设的时候注意以下几点：

引进IT相关背景的业务型人才

在国外的大型企业里，负责业务的人员大多可能具备一定的 IT 专业背景。要是一个企业完全没有懂 IT 的人，那么在数字化转型过程中就很容易迷失方向，既没有产品思维，也没有软件意识。不管是自行主导开发，还是找供应商合作，都缺少能配合推进的人员。

加强业务人员数字化培训和总结，提升认同感

企业推行数字化时，不只是告知员工使用新系统或工具，还需对员工工作模式切换、数据迁移、业务调整进行系统化培训，鼓励主动接受数字化培训或用数字化工具工作实践的员工总结，在公司层面宣传数字化成效，提升全体员工对数字化转型的认同感。

实现低代码能力转移

发挥低代码平台的优势。数字化转型并非单纯的信息化或 IT 转型，而是关乎企业全业务、跨职能的系统性改革工程。赋予企业文化全新的数字化内涵，借助低代码的效率以及高度可视化的方式，使业务人员能够提出需求，让技术人员能够快速处理需求。运用数字推动业务，低代码可通过解决数字化死角、实现系统串联的方式，最大程度释放价值。

织信：不仅仅是一款数字化工具

织信低代码平台可在底层逻辑方面，为企业数字化战略大幅降低成本，还能缩短周期。同时，织信团队能为客户提供一系列配套服务，涵盖平台交付、项目管理、质量管理这三大方面。

平台交付

整体平台交付并非仅把平台部署给用户就算完成。织信团队会深入参与需求调研，会深入参与架构设计，会深入参与开发，还会深入参与培训，以此帮助用户真正实现数字化落地。

项目管理

利用低代码平台，能快速构建专业化的项目管理系统，还能构建定制化的项目管理系统，为每个客户提供科学的项目管理体系，提供完善的项目管理体系，提供详细的项目管理体系，进而让项目交付更透明，让项目交付更可靠。

质量管理

重视客户体验，借助晨会、周会、月会等项目管理机制，及时同步项目进展情况，了解用户需求，保证项目方向不出现偏差。

写在最后的话

对传统企业来说，数字化转型是一件必须要做的事，做好战略规划是数字化转型成功的关键。关于数字化转型的战略，笔者觉得不一定要设定一些难以实现的“高远目标”，更不是列举一系列“大手笔”的 IT 预算投资，而更多应把重点放在改变“使用 IT 和数据”的方式上，放在改变“使用 IT 和数据”的策略上，放在改变“使用 IT 和数据”的环境上，让技术真正服务于业务，为企业创造价值才是关键。

另外需要注意的是，企业处于数字化转型初期时，务必要找到恰当的数字化工具，以此来助力企业实现全方位赋能。因为多数情况下，合理且有效地运用数字化工具，不但能够使企业业务高效运转，而且还能最大程度确保团队目标得以达成。我们公司正在使用的低代码平台是织信，该平台秉持数据模型优先的设计理念，提供众多标准化组件，其内置了AI助手、组件设计器、自动化（图形化编程）、脚本、工作流引擎（BPMN2.0）、自定义API、表单设计器、权限、仪表盘等功能，能够助力企业构建高度复杂核心的数字化系统。如ERP、MES、CRM、PLM、SCM、WMS、OA等多个应用场景，还有项目、企业服务等应用场景，全面助力企业实现数字化转型战略目标的落地。

无论描述得多么美妙动听，都无法取代产品自身，优质的产品，值得众人亲身感受体验。

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