移动互联网时代，传统银行业如何应对新兴金融科技冲击？

am928 · 发表于 2025-6-1 16:55:08

钛媒体注：上一次高科技在银行业引发波澜的时候，因特网商机正蓬勃发展，互联网泡沫也在不断膨胀，然而，凭借强大的“护城河”，银行向来是最能抵御新科技“搅局”的商业领域。面对来势汹汹的移动互联网时代，此次情况有何不同？传统银行业应怎样应对新兴金融科技行业的冲击？

本文由钛媒体编译自麦肯锡的行业分析报告，作者是Dietz、Tunde，翻译是若离，编辑是Joyce 。

银行向来是最能抵抗新科技“搅局”的商业领域。自11世纪英格兰发行人类历史上第一笔置业抵押贷款起，银行就依靠多条“护城河”构建了强大的行业帝国（钛媒体注：这是巴菲特对竞争优势的比喻表述，“伟大的企业必须有伟大的护城河”）。而且，消费者惯于接受既有的金融服务，通常迟迟不愿更改自己的金融服务供应商，所以即便在市场动荡时期，银行与保险业的老品牌也一直坐稳地位，其根基从来没有丝毫动摇。

于是，银行业形成了防御性的经济体系，建立起适应性强的商业模式。过去几十年，银行借助了两大利好因素，其一为去监管潮流，这一潮流始于1980年美国通过《储蓄机构放松管制和货币控制法》的时期，其二是人口红利，比如婴儿潮一代逐渐年长，进入个人收入的巅峰期。1984年至2007年期间，美国银行的平均股本回报率为13%。上一次高科技在银行业引发波澜时，主要原因是因特网商机蓬勃发展，以及互联网泡沫不断膨胀。

那八年间，从电脑服务公司网景首次进行公开募股，到eBay收购美国最大移动支付平台，有不下450位“新星”向传统银行的地位发起挑战，这些“新星”涉及的领域包含数字货币、钱包、网络等多种新型业务。然而直至今日，只有不到5位挑战者存活下来，发展成为独立的实体公司。它是极少数幸存的例外，在很多方面，它都证明了这一铁律，即颠覆银行的统治是非常不容易的。

然而，传统银行占绝对优势的形势如今正在发生改变。我们对金融科技领域企业展开研究，发现这一领域的初创公司数量已突破2000家，在2015年4月1日时却仅有800家。金融科技业公司无疑正盛行。（见图表1）

过去五年间，金融科技领域吸引了全球近230亿美元的风投，以及面向成长期企业的增长型股权。这一数字正迅速增长，仅在2014年，就高达122亿美元。（见图表2）

金融科技的创业好时候

那么，我们现在要问一个在互联网泡沫繁荣时期也曾被问过的问题：这次有什么不同？，在很多方面，当下的情况与过去并无差异。，站在一些更为根本的角度来看，这次确实存在不同。，历史并非在重复自身，而是会按照类似的节奏上演新的剧情。

过去环绕银行的那些“护城河”未变，银行对如今的经济体系依旧重要，且无可替代，它们仍受严格监管，在很大程度上垄断了信贷保险和风险承担的市场，是储蓄的主要存放地，依旧是全球最大支付系统的门户，还仍然吸引着大批贷款申请。

但有些事已然发生了变化。首先，金融危机给银行系统的信誉带来了负面的影响。其次，伴随移动设备的普及，银行曾经享有的实体分销优势开始变小。智能手机开创了支付的新范式，使得消费者能够获得充分的个人化服务。此外，可广泛接触且全球透明的数据大量增多，与此同时，高效计算能力的成本大幅降低。正如一位金融科技行业的创业者讲道，1998年，他成立金融科技企业时要做的头一件事是去购置服务器，如今，他无需这么做了，原因是能够借助公共云服务来扩充企业规模。

人口结构发生了巨大变化。现在，仅在美国就有8500万“千禧一代”，他们是数字化的一代。他们比互联网泡沫时成年的4000万“X世代”开放很多。所以他们会考虑更换新的金融服务供应商，而不是一直坚守父母存钱的银行。金融科技业者面临重大机遇，消费者开始脱离传统媒介。麦肯锡2015年全球银行业年度评估报告预计，银行业来自发起与销售的股本回报率为22%，这一比单纯发放贷款的股本回报率高得多，后者只有6%而已。（见图表3）

金融科技创业挑战者：六大成功武器

现在的形势和互联网泡沫期不一样了，然而金融科技企业的倒闭率依旧可能处于高位。不过，从少数事例来看，要是那些公司专注于主打零售市场，也许会有所突破，打造出可持续的业务，有希望给某些金融服务领域带来深刻变革，最终超越那些在泡沫时期取得成功，但业务分散、大多没有形成规模的公司。

银行若不进行任何转型，到2025年，五大零售银行业务可能会面临风险，这五大零售银行业务占银行业营业收入的10%-40%，包括消费者融资、抵押贷款、向中小企业贷款、零售支付和财富管理。挑战者们可能会打响价格战，挤压行业的盈利空间。

我们觉得，要是想要占据优势来制造上述影响，那么拥有以下六大成功特质的初创公司，就能够突出重围：

赢得客户的商业模式更优越

金融科技初创公司需要积累客户，这是极为重要的资产，对所有白手起家的企业皆是如此。银行已拥有客户，新手们要赢得客户就得敢砸钱，不存在省钱的捷径。有一个适用于任何电子商务企业的规律，这个规律同样适用于这些金融科技初创企业，随着时间不断流逝，在毛利增长的情况下，电商争取客户的成本会下降，而这就是对企业扩张能力的关键测量指标。

在互联网泡沫时期，eBay拥有众多客户，它将吸引客户的成本降低了超过80%。此次，金融科技行业的挑战者同样要探寻能有效利用成本来吸引客户的办法。在POS支付领域，Poynt和Revel等多家初创公司正努力抓住行业裂变的机遇，美国三大支付领域巨头崛起，包括Visa，它们是全球芯片借记卡和信用卡交易的标杆，POS更新换代的周期因此加快。这些挑战者尝试利用收单处理机构的分布网，以及其他与现有商家建立关系的机会，尽可能加快速度，降低成本，把商家发展成自己的客户。

阶梯式削减成本

实体分销的优势一天天变弱，这让阶梯式的成本削减成了最具颠覆潜力的挑战者最为突出的特性。举例来说，许多金融科技贷款机构的成本比银行低400个基点，原因是前者不存在传统实体分销的成本。另外，在处理贷款申请的成本和时间上，这也使金融科技企业能够给客户诸多实惠。

创造性使用数据

使用数据可能是金融科技创新中最让人兴奋之处。比如，多家金融科技企业都在试验新的信用积分方法。像观察信用记录较少甚至没有记录的国际学生在大学上课及主修专业的情况。或者依据社交网络的数据来评估用户信用。然而，许多这类实验注定会失败。它们面临着信用和经济周期的压力测试。经济景气时，依据不同审批标准提供信贷并非难事，难点在于经济不景气时，贷款难以收回。但是，大数据与先进分析法带来了改变现状的可能，它们能够预计“下一步最佳做法”，知晓客户需求，借助手机、可穿戴设备等新媒介来提供金融服务。

银行的信贷审批常常按照案例法的思维来开展，对先例经验的指导存在严重依赖。如今世界已然不同，过去两年里数据急剧增长，所产生的新数据在全球数据总量中占比超过90%。在这样的环境下，新的数据实验有希望以新的方式催生出新产品、新服务。

瞄准特定客户寻找突破

最成功的挑战者不会一开始就妄图彻底改变整个银行业或信贷领域。他们会有组织、有纪律、有重点地去挑选突破口，去找到有可能投向他们的客户。在线理财管理平台以千禧一代作为目标客户，抓住他们更青睐自动化而非理财顾问的特点来采取针对性措施。

网贷公司把目标锁定在了房产投资者身上，这些投资者更期望加快周期，能有效利用抵押贷款的成本。在金融科技领域进行观察，有三大类客户，分别是千禧一代、小企业以及得不到足够银行服务的人，他们尤其容易成为被争取的对象。这些客户数量众多，对成本敏感，还接受远程配送和分销。他们为创业公司给予了极大的商机，能够助力这些企业构建业务，该业务可实现持续扩大并创造价值。

利用现有基础设施

成功的挑战者会采取“合作竞争”的做法，这种做法是在竞争中合作，还要寻找方法加入银行业现有的生态系统。网贷平台Club的信贷供应方是总部位于美国盐湖城的银行，其合作伙伴富国银行也是帮助自己争取商家的推手。

成功的企业也会依照同样的办法，寻得与银行合作的途径，比如吸纳那些银行未给予充分服务的客户，或者由合作银行给予信贷，借助提供saas来招揽小企业客户。苹果的手机支付功能Apple Pay亦是范例：由支付网络供给将令牌化技术（），通过与银行合作，给予更佳的数字钱包客户体验。

管理风险和利益相关者监管

金融科技业的挑战者，大多不在如今的监管范围之内，然而，一旦他们拓展到一定规模，就必定会吸引监管者的注意，要是在开展业务时无视监管，企业就给自己种下了祸根，监管机构绝对不会容忍企业在反洗钱、合规、信贷相关的差别性影响、了解客户等问题上出现过失。那些能够培养这类管理能力的企业，和不重视这类问题的同行相比，会更有机会获得成功。

从更大范围来看，监管是关键因素，它决定了金融科技能带来多大程度的颠覆。监管虽无法改变总体方向，但有可能影响颠覆的速度与程度。倘若业内领先公司存在网络安全问题，那么必然会招致监管机构更有力的干预。此外，这种影响会因不同国家而有所不同，原因在于不同监管方立场存在差异。英美地区在数据使用监管方面与其他欧盟国家存在差异，欧洲的支付系统指令规定银行需向非银行类机构开放自身应用程序接口，巴西对P2P网贷的监管不及一些亚洲市场严格。

和其他市场的颠覆者相同，最终检验新公司成败的关键在于，能否把上述六大特质融会贯通，开创出一种可持续的新商业模式。就像实体店面对亚马逊毫无作用，一种成功的商业模式要从根本上改变竞争，以与以往不同的方式推动营收增长。数据优势或许比分销网络更为关键，营收也无法依赖传统银行业那种先扩张再收费的商业模式。金融科技业的失败率可能颇高，不过少数赢家会拥有商业模式方面的优势，凭借此优势确保自身能够经受经济与信贷周期的考验，塑造出经久不衰的品牌。

银行守业者：六大必不可少的数字利器

今天的银行面临着金融科技带来的诸多干扰，乐观派觉得技术在蓬勃发展，移动性是改变局势的关键要素，大量资本已投入金融科技行业，银行可能试图完全无视该领域的“噪音”，也可能感到恐慌并反应过激，我们建议它们走中间路线，把注意力放在分辨噪音上，找出其中真正重要的信号。

具体地讲，银行不应过度关注金融科技业的个人，而应更重视这些挑战者所代表的力量，接着自行开展学习研发，甚至通过收购来获取面向数字化未来发展的能力。（见图表4）

全面数字驱动，运用洞察力和分析观点

金融科技初创已拥有数据和分析能力，大型消费者生态系统像苹果和谷歌，一些金融机构更进取且拥抱新事物，它们都在开辟多个领域的新战场，这些领域包括赢得客户，进行客户服务，提供信贷，通过交叉销售增进客户关系，维系顾客，提高客户忠诚度等。以银行业最大的“护城河”信贷提供为例，海量交易数据是银行几百年来苦心培养并利用的独有资产，承保是银行几百年来苦心培养并利用的独有技巧，为客户提供信誉评分是银行几百年来苦心培养并利用的独有能力。

可如今，大规模获取新的大数据正在推动银行进行大刀阔斧的改革，银行再也无法独占这类数据，银行要赶上潮流。其中的一些措施包括，打造全面的数据生态系统，在银行内部和外部都能获取客户的数据。以360度全面视角监测客户活动。建立强大的分析和数据基础设施。利用以上措施促进科学决策，不再只看案例法。这些都对银行未来的成功至关重要。

精心设计具有针对性、对客户区别对待的一体化客户体验

银行时代由实体分销主导，而这个时代很快就要结束。移动设备已普及，人们喜好也发生了转变，这意味着客户如今比以往更期望获得实时的跨渠道能力，比如状态查询以及解决问题。实体分销依旧有其存在的意义，不过重要性会远不如从前。银行得学会运用好设计，从而提供全新的、无缝对接的客户体验。银行还必须认识到，非银行类机构使得客户的期望值有所提高。申请抵押贷款为何要耗费几周时间？在网上办理借记卡为何比在分行办理多花一两周？银行必须改善客户体验，满足客户不断变化的期望。

金融服务业是那个唯一会对客户说不的行业。在当今，移动设备几乎已使一切变得实时透明，企业极有必要为客户提供申请状态的信息，企业也极有必要为客户提供需要哪些文件的信息。所有渠道的账户余额数据都必须维持一致。银行应当考虑提供类似Uber的实时更新服务，银行应当考虑提供类似Uber的按需服务应用，要让服务足够透明。这类创新能够让银行改善客户体验，这种体验是跨渠道、跨产品的，通过这样的改善银行能够脱颖而出。

培养电商巨头般的数字营销能力

今天的银行处于客户争夺战中，其对手包含同行，还有银行以外的机构。当下，在营销技巧方面，尽管存在向来庇护银行的“护城河”，但电商与银行之间的巨大差距依旧无法弥补。大数据和先进的分析能力仅是数字化营销的基础。掌握数字媒体，进行内容营销，做好数字化的客户生命周期管理，以及开展营销运作等，都是银行成功必不可少的因素。培养这些能力，招募数字化营销的人才，留住这些人才，都需要大胆投入大量时间，也需要大胆投入大量资金。

极力进行简化，将流程数据化，提高效率，从而有效缩小同挑战者之间的潜在成本差距。

上次互联网泡沫过后，银行成功实现了核心流程的电子化，如今，他们得让这些流程数字化。这两种变化极为关键，原因是电子化的贷款流程以及履行流程意味着要把纸质文件处理成pdf并进行共享。处理抵押贷款的大部分成本都花在了大量重复的人力工作上。数字化的抵押贷款申请流程会涉及创造并操纵数据的领域，像借款方的收入和负债情况，这些大多可由自动化的云服务来完成。对银行业而言，这种转换需数年时间，原因是它要融合多种现有的遗留系统，或许还得重新设计平台，以服务于真正的数字化流程。

简化、数字化和精简的机会在银行运作的众多领域广泛存在，银行越早把握这些机会，就越能做好准备与拥有结构性低成本的后来者竞争，新科技会为银行提供测试和规模化的机会，从而提高效率，例如，比特币近期热度逐渐消退，这个曾经风靡一时的“明星”所具备的分类账技术能更经济地进行存储，利于快速清算与结算交易。银行显然将此技术在内部推广开来。

迅速掌握下一代技术

银行对科技的要求越来越多，银行CIO对科技的要求也越来越复杂。首先，“移动先行”不只是一个热词，它是银行从客户那里收到的最明确信息，这一信息表明客户希望与自己的服务供应商进行互动。第二，银行必须提高自身技术水平，银行还必须强化内部流程，银行也要改善企业文化，以此来保护客户数据。第三，银行业创新速度飞速提升，银行必须加快脚步跟上创新节奏，这其中涵盖敏捷以及持续传输等软件开发技术。最后，最新的处理与存储技术普遍大幅提高了速度与灵活性，还同时显著降低了成本。银行需要转移至这类平台，尽快淘汰原有系统，用新系统取而代之。

这类遗留的系统不容易被取代，也无法很快被取代，很多银行或许会选择“双速结构”（two-speed ）的方式，也就是在现有系统基础上增加一些更灵活的技术层，同时仍利用老系统并与之互动，通过这种方式为下一代实现技术上的“快”和客户体验的“好”。银行若要提供侧重移动的可规模化的应用结构，解决每天面对的网络安全威胁，学会敏捷输送，实现基础设施现代化，还要培养运用下一代技术的能力，那将是一条有挑战的必由之路。

重新设计传统的组织架构和决策权，建设数字化环境

银行业常见的组织架构是一幅关于产品和渠道的矩阵图，实体分销常常决定规模与范围。利润与亏损（P&L）伴随这些矩阵出现，会赋予渠道和产品所有者力量，这很可能成为银行对抗后来者的武器。挑战者通常聚焦与直接财务业绩相关联的客户矩阵。相反，大多数银行的文化以达成共识为准则，达成一致需要很长时间。银行要加快脚步，去适应外部发生的变化，要与现有的损益情况形成互补，还要营造出能够更快做出决策的文化氛围。

银行必须认真思索，如何才能将前面提到的五大要点妥善组织起来，使组织架构与决策权充分发挥作用，进而开发出由数据和洞察力驱动的运营模式，打造别具一格的客户体验，构建效率更高的数字化流程，以及具备利用下一代技术的能力。银行内部会有哪些创新？孵化器内应开发什么？不同品牌下相互独立的数字银行内部又该开发什么？银行是否应当设立独立的实验室，是否应当设立类似风投的投资机构，然后在这些地方开展新科技的实验？

综合运用上述六大必不可少的利器，对银行会产生整体影响，这种影响如同集合六大特质后的金融科技业一般，竞争性质会得到长期转变，成功商业模式的性质也会得到长期转变。银行业面临一个重要挑战，即如何在“结构上”开放，这涉及怎样利用合作关系，还关乎怎样允许其他实体利用他们的能力。最能谨慎缜密应对这一挑战的银行，将获得最有利的地位，这有助于开发自身的商业模式，能发掘客户新的价值源，还能同时保持良好的财务状况。

金融科技业的时代已然来临。此次与互联网泡沫期会不一样吗？多数挑战者会以失败告终吗？少数成功的挑战者能够从根本上改变银行业吗？不管个别挑战者成功的概率是高是低，为了重新确定自身的商业模式以及成功的企业文化，银行都得在金融科技业的嘈杂声中寻觅真正关键的信号。时间紧迫，良机即将消逝，此刻不行动，还等何时？（本文首发钛媒体）

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