数字化转型成功率仅20%？企业如何突破困境实现成功转型的六大关键策略

am928 · 发表于 2025-3-30 21:19:38

在数字化转型的浪潮之下，并不是所有企业都能成功“上岸”。

数字化转型进行得非常热烈时，大部分企业仍在艰难地进行探索。麦肯锡近期发布的报告表明，在 2016 年，企业数字化转型的成功率仅仅是 20％。而在 2014 年，这个成功率是 26％。数字化转型并非只是简单的技术更新，技术仅仅是一种工具，人和文化才是决定能否成功的关键因素。

笔者凭借近二十年在金融、制造、互联网等行业进行信息化建设以及数字化转型的实践经验，总结出了六项企业在数字化转型成功过程中需要做好的重点工作，现分享给大家，希望能起到抛砖引玉的作用。

一、正确把握企业经营视角的数字化转型内涵

数字化转型是数字经济时代各行业关注的重要问题。从笔者多年从业经历可知，对于产业和企业而言，尤其是同一产业和企业的不同业务条线及科技条线的同仁，他们的认知和理解各不相同。大家对数字化转型的理解和诉求存在很大差异。所以，确实有必要对数字化转型进行时代化的理解和阐释，以正本清源。

从科技的理解视角出发，在此列举几个例子，其给出的定义为：

数字化转型是建立在数字化转换以及数字化升级的基础之上的，并且进一步触及到了公司的核心业务，其目标是新建一种商业模式，属于高层次的转型。

而 IDC 给出的定义是：

利用数字化技术，比如云计算、大数据、人工智能、物联网、区块链等，以驱动企业商业模式创新以及商业生态系统重构的途径和方法。

我们来看看华为公司，它在数字化转型和流程变革方面做得很好，它对数字化转型的定义是：

新一代数字技术深入应用，构建出一个全感知、全联接、全场景、全智能的数字世界。以此为基础，优化再造物理世界的业务，对传统管理模式、业务模式、商业模式进行创新和重塑，最终实现业务成功。

可以看出，三个典型的定义涉及到了业务目标，然而其描述主要是以科技应用诉求的解释方式。我们可以从业务视角、经营者视角、用户视角来对数字经济时代的数字化转型进行定义，即：

在数字经济时代，产业和企业的经营者们要进行数字化转型。他们将经营领域内的价值创造（包括提升用户体验、创新商业模式、促进业务增长、提升组织/流程效率、加强风险控制等）作为核心诉求，通过诉诸新一代网络化、数字化、智能化技术，来提升自身的竞争力并实现业务成功，这是一个科学、系统化的工程。

这个定义明确指出了企业经营者为提升企业竞争力和价值创造，对数字化转型具有主动性和必要性。同时点明了数字化转型的几个核心本质，包括业务转型升级、提升企业竞争力、价值创造以及长期、系统、科学的工程。其次，依据这个定义，我们能够了解“数字化转型”这个系统工程的几个核心要素，即型、转和数字化。从我解释这几个字的顺序来看，就表明了其不同的重要性：

二、运用战略“五原则”与战术“3-1-1”框架

不同行业数字化转型的开展是很有意义的。这是一个值得大家深入探讨的话题。这也是一个值得大家深入实践的话题。

依据我们先前谈论的数字化转型的战略、战术以及数字化核心要素，建议不同行业需做好数字化转型的战略部署、战术落地以及数字化驱动这三项具有科学性、系统性且长期性的工程性工作。在战略部署方面，应当秉持“业务导向、价值导向、用户导向、良性发展、适度超前”这五个原则，承接并拟定以企业发展和业务战略为基础的数字化转型战略。其中，业务是数字化转型的一个重要方面，价值导向也是数字化转型的关键所在，它们是一切数字化转型的根本出发点。如果转型偏离了这个中心思想，或者违背了这个中心思想，那么这种转型就会失败。

从不同的行业我们举几个例子来讲讲如何定战略方向。从宏观角度来看，行业内不同领域各有侧重点。金融业的数字化转型战略方向需不断提升用户体验，增强获客和运营能力，提升资金能力，加强风险控制能力等；制造业的数字化转型战略聚焦于提升企业生产效率与产品品质，提高资源配置效率等；地产业的数字化转型战略聚焦于存量时代的精细化运营，在需求端升级的情况下提升产品和服务，在去杠杆政策下提升现金管理能力和融资渠道等，其他行业的情况在此就不一一举例了。

在战术落地上，我凭借在多个行业积累的经验，建议着重以“3-1-1”的框架为依据来开展相关工作。

银行、保险、证券等金融业可依实际业务诉求，选择实施数字化营销、风控、运营、供应链、金融科技数字化基础设施等以达成战略目标；制造业实施数字化研发、生产、供应链、智能制造数字化基础设施等；地产业选择实施数字化营销、服务、运营、智慧地产数字化基础设施等，各不相同。而数字化创新和数字化生态是普遍且共性需要的；数字化驱动主要是科学运用包括人工智能、大数据、云计算、区块链、5G、IoT、移动互联、云原生等新兴科技来保障转型正常开展，这也是目前业界最关注的技术前沿，众多热词皆体现于此，也是众多行业、企业、从业人员追逐和关心的重点。但通过前文对数字化转型的分析可知，数字化只是数字化转型的工具和技术，并非全部。

数字化转型的“3-1-1”战术框架

三、转型的核心领导者及其建立的组织能力

麦肯锡曾做过调查，发现企业数字化转型的失败率达到了 80%。看到这个数字和结果，我们不禁开始思考，数字化转型的成败关键以及相关因素究竟是什么呢？

这个数字似乎符合二八原则，然而具体数字比率并非关键所在。重要的是，它能表明当前企业数字化转型的失败率较高。不过，我们应当客观地看待这一调查结果。这里的失败究竟是全面的还是局部的，我们也清楚，许多国有企业和民营企业都不乏企业数字化转型成果的呈现。如果说完全失败，可能会比较片面。但是造成失败的具体原因是什么，值得我们深思。

其一，我认为失败的原因在于，很大一部分企业的经营者和领导者们未明确数字化转型的目标。他们违背了业务和价值导向这两个根本出发点，只是盲目跟风，受潮流和媒体等影响而搞转型、搞运动、搞“快餐式变革”，大力进行技术平台建设，导致科技与业务脱节。在未从企业实际经营需求出发考虑清楚的情况下就贸然行动，结果浪费了人力、物力和财力，却未能取得预期效果。

其二，失败的原因在于企业未弄清楚衡量企业数字化转型成功的标准。是要完成几个大项目呢？还是要革新出新的营销模式和商业模式呢？等等。这些标准的轻重、缓急、长期与远期、投入与产出等方面都需提前考虑周全。否则，即便做了工作，只有结果而没有成果，如此这般，不失败也很难。

其三，则主要是切入点和时机的选择问题没有把握好。很多产业、企业的领导者常通过数字化进行颠覆、改革、创造、重构等行为，大规模地搞运动，将数字化转型当作一个世纪工程来推进，只是雷声大却雨下不来，只注重轰轰烈烈的变革而忽视细枝末节和润物无声的改变，这些做法都不符合事物从量变到质变的辩证唯物主义客观规律，可能会导致一些偏颇。我们前面详细分析了数字化转型的本质以及各行各业的需求，这样就能够明白数字化转型作为一项工程，既需要高屋建瓴的布局，也需要脚踏实地、以点切入地落地。因此，对于领导者而言，切入点和时机的选择是非常重要的。顺应大势，根据不同的地方情况采取不同的措施，会比毫无重点、毫无战术地强行推进效果更好。

其四是对数字化技术存在盲目推崇的情况，还存在滥用和误用的现象。他们认为先进的数字化技术就像是能包治百病的“灵丹妙药”，然而却不懂其中的规律，也不管应用场景，随意拿来就用，看到有投资机会就投钱，看到有系统就开始建设，动不动就召集成百上千的人组成团队，还美其名曰是在搞数字化。现今企业追捧和崇尚的数字中台，若不了解其技术平台、开发模式与业务流程、组织人员的有机结合等情况，就无法科学地驾驭和应用，往往会致使数字化投资盲目甚至失败，且失败代价巨大，值得我们警醒。

从笔者在多个行业的信息化、数字化转型工作经验总结来看，关于数字化转型的成败关键和因素，战略、战术以及数字化能力的布局和落地是重要方面。其成败取决于转型阶段的核心领导者，同时也取决于这些领导者所建立的组织能力。从现代企业经营的角度而言，数字化转型是企业经营所必须经历的一个阶段。核心领导者应当以业务需求、业务架构和战略为依据，制定出与之相适应的科技战略和组织架构，同时打造出与之对应的组织能力。

这个核心领袖与掌舵人，可被理解为“T 型能力领袖”。他不同于传统的 CIO（首席信息官），后者过多侧重信息化、数字化和智能化技术。而他具备企业管理和经营能力，如战略、人力、财务、产品、质量等方面的能力，还有技术能力、市场营销能力、流程优化/再造能力、风控能力、生态打造能力等，这些能力集于一身，是现代的 CIO/CDO（首席数字官）。这些能力在传统意义上存在于 CEO、CTO、CMO、CRO、CSO、CPO、CHO、CFO 等职位中。这并非是纸面上所呈现的能力含义，也不是仅仅停留在空谈层面。在数字经济时代，产业数字化转型对我们 CIO/CDO 有着具体的能力要求。

这个“T 型领袖人才”而言，IT 战略规划是其关注的一部分。业务架构也是其关注的内容。应用架构同样在其关注范围内。数据架构属于其所关注。技术架构也在其关注之列。数字中台是其关注的方面。数据治理是其关注要点。IT 治理与审计也是其关注对象。合规方面在其关注范畴。科技风险管理为其所关注。人工智能是其关注内容之一。大数据在其关注范围内。云计算属于其所关注。区块链是其关注的方面。IoT 是其关注要点。5G 也在其关注之列。边缘计算是其关注内容。数字孪生是其关注方面。容器是其关注要点。微服务也在其关注范围内。这些只是其所关注的“技术生命线”的部分。而其所需要关注的“企业生命线”的部分，包含经营。包含技术。包含风控。包含安全。包含市场。包含流程。包含组织等。这与我们目前大家所认知的数字化领袖和数字化人才存在很大差异。当然，在特质方面，数字化领袖不可或缺的有谦虚、本色、坚韧、勇气、同理心、合作、求知欲等。除了前面提到的能力要求外，这些特质也是很重要的。

“T 型能力”领袖示意

除核心领导者外，需建立健全与之相匹配的组织，还需具备相应的能力，这样才能通过团队实现数字化转型。这个组织能力包含人员、流程、平台这三个方面：

人员需具备志同道合（价值观一致）的特质，自身要有较强的自驱力，业务要精湛，技术要过硬；流程方面，要提升自身流程的效率，协同流程的效率，还要建立或优化流程；平台方面，要搭建平台，应用技术，驾驭技术等。

这里需要强调两点。

组织能力的建设有第一点要求，核心领袖需具备强大的从 0 到 1 再到 N 的组织建设与运营能力，同时还要具备“组织归零”的能力。在当时的制造、金融等行业，我们有过很多实践，能够从无到有地建立起运营上千人规模的团队，并且也需要经历阶段性的组织优化和变革，其目标都是为了打造出更好、更优的组织，从而为企业服务并提高效率。

第二点是，我国在基础教育、素质教育和职业教育方面不断普及和深入。在此过程中，数字化相关的人才储备情况较好。然而，具备“T 型能力领袖”的核心领导者却相对稀缺。因此，核心领导者必须在组织能力建设方面多花精力，挑选优秀的人才，持续打造组织能力，为企业数字化转型提供坚实的组织保障。

笔者多年来为世界 500 强多元化集团建立组织能力，基本上可从三个阶段来打造组织能力：

阶段三是科技组织，属于业务型、价值型和敏捷型。它作为业务单元，对外进行赋能，体现业务价值，打造科技品牌，助长企业价值。组织能力的建设具有阶段性。它会不断地随着业务战略和科技战略而进行迭代与升华。这些组织能力在金融行业得到了充分验证，在制造行业得到了充分验证，在互联网行业得到了充分验证，在地产行业得到了充分验证，在智慧社区等行业也得到了充分验证。

此外，要特别强调这个组织能力包含两方面。一方面是核心领导者建立的企业内部组织能力；另一方面是其建立的产业内甚至跨产业的、位于企业外部的组织能力。这也就是我们一直提倡的打造“新生态”的问题。因为不可能所有的问题企业或产业都能自己解决，所以需要联动和借力。笔者当时联合了国家的专家、院士，也联合了行业的专家、院士，还联合了产学研等各界的专家、院士，创办了平安金融安全研究院。在人工智能方面着力创新，在大数据方面着力创新，在云计算方面着力创新，在区块链等金融科技方面着力创新。发挥了“政”的力量优势，发挥了“产”的力量优势，发挥了“学”的力量优势，发挥了“研”的力量优势，发挥了“金”的力量优势，发挥了“介”的力量优势，发挥了“用”的力量优势。在自有知识产权方面取得不少成果，在产品/服务孵化方面取得不少成果，在国际/国内标准输出方面取得不少成果，在人员培养方面取得不少成果，并且获得了不少奖项。其中，部分成果助力了集团金融科技的业务发展，部分成果助力了消费金融公司的业务发展，部分成果也助力了集团的品牌输出。目前，在供应链金融领域，我们正全力结合企业自身的发展诉求，同时结合生态各利益相关方的优势互补，打造生态合作模式。这种模式是世界 500 强集团之间的合作，也是世界 500 强集团与权威研究机构的合作，通过这样的合作，我们能够收获更大的价值。在业界，我们看到了许多产学研打造联合生态的例子。比如，金融业涌现出了各类蓬勃兴起的金融科技研究院；制造业成立了智能制造研究院和工业互联网研究院；各产业链上下游企业自发组建了生态联盟或者技术联盟等。

数字化组织的三个建设阶段

四、数字化转型需要选择好的切入点

不同行业的数字化转型是个较为复杂的命题，其切入点各不相同，需依据行业、企业所处历史阶段、业务发展诉求、核心领导者背景与经验、组织能力水平以及企业经营情况等进行综合的选择与取舍。下面给出一些切入点的选择方法和原则供大家参考，以起到抛砖引玉的作用。

我们之前提及过，产业数字化转型属于企业经营的阶段性行为与动作。所以，我建议各产业以及企业的核心领导者们，需考虑好数字化转型所涉及的企业生存与发展问题。在人类社会的发展历程中，我们所进行的任何工作、做出的任何改进以及发生的任何变化，都只有基于过去和现在的实际情况，才会有美好的明天，数字化转型也不例外。针对企业的生存和发展事宜，在数字化转型阶段，要以审慎的态度看待和分析企业文化方面的问题，要分析组织方面的问题，要分析人员方面的问题，要分析遗留系统方面的问题，要分析遗留问题或风险方面的问题，要分析合规因素方面的问题，要分析远景规划方面的问题，要分析遗留问题对策方面的问题，要分析战略方面的问题，要分析战术方面的问题，要分析同盟或生态方面的问题。以业务运营和数字化技术的综合视野来判断这些历史生存问题是否需要解决，判断解决这些问题的优先级是什么，判断解决这些问题的代价和预期的收益是什么等等，从这些方面能够找到不少切入点。

上面进行了关于切入点理性的分析，接下来我们举一些容易被大家理解的感性方面的例子。对于金融业而言，银行、保险、证券业以及消费金融等领域都遭遇了传统渠道获客困难、下沉客户质量偏低、数字化营销渠道需要拓展、智能风控体系需要升级、个人隐私和数据安全存在风险等状况，这些状况能够作为转型的切入点；在平安集团，针对消费金融，运用人工智能和大数据手段进行用户画像以及多维度信用评估，以此提升获客质量和风险控制能力；在综合性证券公司，应用数据治理和共享技术手段，以解决个人隐私在投行、财富管理、证券经纪等业务模块的安全共享以及业务应用问题，提高业务效率；在供应链金融领域，构建供应链金融平台，通过四流合一的方式联通供应链上下游，推动资金融通和资源配置，并且应用区块链来保障业务可追溯、防止篡改；对于大型制造业集团来说，为了实现资源优化配置以及自动化、数字化、智能化的目标，建设工业互联网平台和下一代企业资源规划平台，促使数据自动流动，实现基于数据采集、数据传输、数据分析、数据决策的闭环。我们基于协同化高效办公，建立并建设了“数据上云”办公云平台，该平台基于先进分布式计算和存储技术。每年能为企业节约千万级别的开销，还能规避数据安全风险。对于互联网行业，依据其拥有海量数据、大规模用户和流量等特点，以数据治理工作为切入点，从集团层面规范和约定数百个控股/参股公司在数据治理人员、职责、平台、机制保障等方面，确保数据治理工作一盘棋且全面落地。对于地产行业，通过使用数字化手段，精细化资产运营和用户运营，构建数字化营销和服务体系，发掘新的用户需求点，以此来解决存量时代和去杠杆给地产行业带来的冲击问题，这也是一个不错的切入视角。

五、应用并驾驭数字化技术

数字化普及后，数字社会的复杂度不断提升，企业对数字化工具的需求也愈发强烈，希望其门槛低且便利性高。在未来 5G、云计算和大数据技术的支撑下，应降低技术与业务的耦合性，推动产业数字化转型，提高传统产业的效能。未来，产业数字化已是必然趋势，要围绕质量、创新、发展来深化数字型产业改革。

在这个前提之下，我们提出了三项主题工作，如下所示：应用数字技术并对其加以驾驭。具体内容如下图所示。

面向数字化转型的“新科技、新安全、新生态”

使用“新科技”。“新科技”是指各行各业为促进数字中国经济发展而需要拥抱和运用的技术，这些技术包括网络化、智能化、数字化等，比如云计算、大数据、人工智能、移动互联、物联网、区块链等。

数字经济的核心是互联网，当下正处在从信息互联网向价值互联网转变的阶段，各行各业都在积极拥抱数字发展所带来的时代机遇。在这个过程里，新科技起到了驱动和引领的作用，对企业而言是极为重要的。

企业在数字化转型中需节能增效，要应用云计算等新型基础设施；需做运营分析并沉淀数据价值，通过精准营销乃至衍生出新商业模式，这需要大数据和人工智能来支撑；为以用户为中心，改善用户体验和获取更多客户，需应用移动互联技术、人工智能、物联网、5G 等技术；为防控风险，做到不可篡改和不可抵赖，需用到区块链等技术。这些技术在全行业的应用都比较广泛，但是又有所侧重。

企业数字化转型的科技推进，需要与行业发展相结合，也需要与企业自身的业务发展阶段以及诉求相结合。对于制造业等行业而言，科技应用需以信息化为基础。那些连基本的 OA、ERP、MES 等都不具备的企业，必须完成这一必然过程。接着，要基于此进行数字化和智能化工作，比如构建以三大中台（数据、业务、技术）为基础的数字化转型平台，以及构建以人工智能和大数据为基础的业务智能分析平台等。在医药行业，同样需要在医药信息化的基础上，尝试借助大数据、人工智能、区块链等科技手段，以优化医药研发等业务，这都是相同的一个过程。除此之外，科技应用必然有益于业务流程的优化与再造。在制造业、医药等行业，科技应用能带来流程简化以及流程提升等好处。科技高管们在转型过程中，需要为业务的流程优化提供一些有益的东西，做出一些贡献。

倡导深度融合数字经济时代产业业务安全、科技安全、关键信息基础设施安全的“安全 3.0”，即“新安全”，在金融行业的代表为“金融安全 3.0”，要夯实“新安全”。

全球政治经济格局发生转变，新科技革命兴起，中国身处引领历史的入口，此入口也是数字经济的入口。企业进行数字化转型，将科技应用到各大业务场景中，在内外因的共同作用下，这非常考验企业的安全风险管控与防御能力。

新科技在支持和驱动业务的过程中，同时带来了相应的风险。企业数字化转型必须进行风险控制，这不是可选择的，而是必须要做的。像 ABCDE 等这些新兴技术都存在安全风险。例如以 AI 来说，近些年来由于人工智能而引发的安全事件频繁发生，安全问题已经到了无法回避的地步。我们重新定义了 AI 的原生安全系统，并且从内生安全（包括 AI 代码安全、数据完整性、模型保密性、模型鲁棒性等方面）以及外生安全（涵盖物理层、系统层、数据层、应用层、网络层）的角度，对其进行了研究和安全实践，期望能够从不同的维度，让技术更健康地应用于业务。当然，AI 的发展离不开数据。目前，数据泄漏等安全问题十分严峻。要让技术成为业务健康可持续发展的推手，我们就必须时刻保持对安全的防御与风险管理，一刻也不能放松。

打造“新生态”。“新生态”是助建数字经济新时代的必由之路，这个新时代是融合共生、共同发展的。

“新生态”主张采用“科技 + 安全 + 生态”这样的创新发展模式。它将传统的“产、学、研”范围进行了拓展，延伸到了如今的“政、产、学、研、金、介、用”。其内涵包含了科技引领未来，安全推动发展，构建起健康的生态，以及助力网信的宏伟蓝图。构建新生态需要以各产业、各领域专家进行强强联合。通过融合各界的优势，大家合力创新，实现领先发展。用先赢来带动共赢，将其推及到行业，面向产业。共同推动数字中国的建设，以及在新科技、新安全、新生态模式下先进技术的发展。促进数字生态建设，实现数字经济的弯道超车。

数字化这块，我们还有必要提一提“信创”。

信创指的是信息技术应用创新。这个概念是由国产化、自主可控、安可等发展而来的。它是中国各行各业以及企业通过数字化技术推动转型过程中不可忽视的一个环节。过去，我们金融、制造、电信等各行业的信息化技术以及 IT 基础设施等，都过度地依赖国外的产品和解决方案。在某些敏感时期，甚至是非常时期，这种依赖就如同一颗颗生死攸关的“定时炸弹”，是没有益处的。当时，我在世界 500 强金融集团平安集团。针对人工智能这一新型技术，它异常火热且应用场景极为广泛。我提出了“人工智能原生安全理论”。其中一个目的是希望提醒业界审慎对待外来框架的人工智能安全问题，要防微杜渐，做到“勿在浮沙筑高台”。

在当今国际激烈竞争的大形势之下，我们需要面对一个话题，那就是如何去解决数字化转型中“卡脖子”技术的创新和应用。我们作为企业的数字化转型领导者，需要懂得转型。同时，也要懂得借助信创的力量来辅助转型。这是一项意义重大、影响深远的千秋大业。若干年后，大家会发现，我们的业务数字化以及数字化基础设施等，都是建立在信创基础之上的。这种转型具有中国特色，并且是牢固且自主可控的。

六、建立数字化转型的常识性思维，规避误区

目前企业在产业数字化转型中感到迷茫和困顿，同时又有大量的科技热点、噱头和“网红”出现，这让大家不知该如何是好，心思也难以安定。我们将这些主要的误区归纳如下：一是“要进行转型，就先增加人员，且人员越多越好”；二是“先把老板和预算搞定，至于是否有效果以后再说”；三是“按照咨询公司的 PPT 去开展转型工作，别人都这样做肯定没错”；四是“先投入项目并开始实施，走到哪算哪”；五是“用新技术把系统再做一遍”；六是“科技就需要投入，大家都在这么做”；七是“别人建立中台，我们也建几个，显得很时髦”；八是“数字化转型是一种颠覆和改革，业务往往难以理解”等。

另外，笔者在与很多大型集团的 CEO、CIO、CDO 交流时发现一个普遍情况。咱们的企业董事、股东、经营高管以及科技高管们在数字经济时代存在焦虑。在信息爆炸和泛滥的时代，他们被过多的数字化转型等新名词所充斥。他们生怕在数字化转型的赛道上落后于人，落后于时代。因此，他们未加分析判断，未结合企业实际和现阶段科技水平就匆匆上马相关项目，导致众多不必要的投入和转型失败，这样的例子不在少数。我在思考，能否从企业经营管理者和科技工作者的角度去总结提炼一些有益的经验，以供大家参考，使大家少走些弯路，同时我也能在总结过程中进行提炼和提升，我一直都在思索这个问题。

借鉴查理·芒格先生多次提及的“常识”力量，他倡导学习各学科重要理论并形成“普世智慧”。产业数字化转型这一实践学科，集自然科学与社会科学于一体，在当今时代缺乏常人不知的“常识”。基于这些背景，我进行了总结提炼，得出了这十二条。在广东省数字化联盟 2020 年 12 月 12 日举办的峰会上，我将这十二条公之于众。现场的反响非常热烈，大家似乎对这块很关注，也能感同身受，急切地需要一些指引。

这十二条从两个大的层面来概括数字化转型所涉及的内容，一是价值观层面，二是战略战术方法论层面。具体而言，1 至 4 条属于价值观层面，具体如下：

打造生态，综合各利益相关方，不要闭门造车，不要自娱自乐。

背后的驱动逻辑其实较为朴素，其核心在于要明确数字化转型的常识，这些常识是可以借鉴的，也是可以落地的。希望这 12 条能提醒产业、企业的领导者们，不要忘记数字化转型的初心。要紧紧抓住提升企业竞争力和创造价值的目标，做好战略指引与战术布局。并且科学运用数字化技术来推动转型。也希望借此呼吁大家，以“内生企业家”的视角，用企业经营的思维去推进数字化转型工作。既不要好高骛远，也不要脱离实际，而应因地制宜，紧密结合业务，去探索适合本企业的数字化转型之路。

作者简介

李洋是一位副教授且为博士。他毕业于中国科学院。如今，他在世界 500 强雪松控股集团担任 CIO 兼 CDO 职务。此前，他曾在 CMCC、CICC、海尔、阿里、平安等多家世界 500 强集团和顶级名企工作，担任过 CIO、CDO、CSO 等科技高管的重要职位。拥有近 20 年的领导经验，涉及大型集团公司以及金融、制造、地产、商业服务、互联网等行业。在这些年中，开展了信息化建设、数字化转型、科技创新等工作，还进行了科技公司的经营管理。在这期间，服务金融行业长达十余年，并且在金融科技创新、科技赋能业务等领域保持专注。

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